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任正非全面预算管理：价值经营的抓手

全面预算管理：价值经营的抓手

企业价值经营的抓手是什么？是预算！很多企业很容易忽略这一

点，把预算管理简单地当成了例行性的财务活动。在华为的预算理念

里，客户价值在哪里，预算就在哪里，经营以全面预算管理为综合管

理工具和重要抓手。华为的全面预算管理包括计划、预算和核算。它

是一个闭环系统，即以目标为纲，以计划为目，弹性控制，并通过核

算来评价，通过激励来闭环。全面预算管理是华为年度全部经营活动

的依据，也是驾驭外部环境不确定性、减少决策盲目性和随意性、提

升公司整体绩效和管理水平的重要途径。通过全面预算管理，企业就

能牢牢地把握住价值创造的方向性和有效性，切实落地企业的战略诉

求。1、预算应该由外而内生成

关于预算的起点，很多企业其实是不清楚的。也就是说，企业根

本不清楚为什么花钱，不清楚投入和产出之间是什么关系。绝大多数

企业都是按行政组织来做预算的，结果就是大家在预算问题上都来和

公司博弈，向公司要钱。每个行政组织都想方设法把BP做大，以期获

得更多的资源授权，而公司还很难与它们争辩。人家主动揽事儿，把

BP做大有什么错？事实上，很多企业的BP能够做大的原因是：行政

组织与行政组织之间存在大量的工作缝隙和工作交叉，于是每个行政

组织就可以打着各种旗号来制造工作负荷，把本来简单的工作复杂化，

从而为自己增加资源配置提供了冠冕堂皇的借口。按照行政组织做预

算，其实是混淆了预算责任和预算生成的区别和顺序。首先，预算生

成在先，预算责任在后。预算应该以客户为中心，由外而内生成。其

次，客户和客户价值是预算生成的起点，而客户和客户价值由企业战

略来定义。预算是客户价值在企业内部的投影，预算与客户价值是背

靠背关系。弄清二者的区别和顺序，企业的预算管理才能从成本思维

转变为投资思维和价值思维。如果哪个行政组织说不清楚客户价值，

那就得不到预算；说清楚了客户价值，预算就不存在博弈。任正非有

个非常著名的管理思想，就是“让听得见炮声的人来呼唤炮火”；同

时，华为内部也都很清楚任正非的另一句话，即“谁呼唤炮火，谁就

对炮火的成本负责”。企业产品销售过程中的财务控制、责任经营等，

对很多企业来说都是大难题，对华为也不例外。因此，从2003年起，

华为便建立了全球统一的财务组织。2007年，华为又实施了集成财经

服务的变革项目（IFS），旨在为各级经营组织提供更加完善、准确而

有价值的财务数据，从而帮助华为持续为客户提供更高品质的服务和

综合解决问题的方案。通过一系列的财务变革，华为的责任经营制逐

渐成熟起来，也逐渐将各种资源分配到前线，由负责利润的单位来承

担发生的费用和成本。那么，谁来呼唤炮火？当然是前方的作战部队，

而不是后方的领导。这样一来，财务组织的责任主体便倒了过来。在

预算方面，华为也逐渐以项目和客户价值作为预算的基础核算单元，

因为项目和客户价值才是企业经营管理的基础。项目和客户价值有了

预算，就有了指挥中心，拥有了指挥作战的权利。以项目和客户价值

为中心的预算机制，通常要围绕着“计划—预算—核算—评价”的闭

环管理，实现责任中心与项目预算的衔接。此外，在以项目和客户价

值为中心的预算生成过程中，企业还要考虑与客户投资相匹配的各种

线索和机会点等，以便实现预算生成是从项目和客户中来，继而再向

企业内部各部门延伸。为此，任正非还特别强调：“我们要让每一个

数字都是打出来的，绝对不是做出来。我们一定要将主要精力放在分

析市场、关注客户上。”以这种方式来生成预算，华为的预算管理整

体框架逐渐清晰，财务经营也在企业经营过程中发挥着越来越重要的

作用。2、一次预算和二次预算分别解决不同的问题

知易行难，怎么做才是关键。预算生成的逻辑应该分为一次预算

和二次预算。一次预算是机会点与目标预算，解决围绕机会点与目标

如何分配资源的问题；二次预算是资

源配置预算，解决各行政组织资源配置如何高效的问题。华为的

一级预算是顺着自然的业务流的逻辑，即从客户价值到市场单元、产

品单元、其他业务单元等，这种生成方式遵循的是价值链逻辑，不随

某个组织的意志变化而变化，这就从主流程上保证了预算的方向性和

有效性，而且预算的宏结构稳定。华为的具体做法是：第一，将客户

和客户价值作为预算生成的起点，钱只能从客户那里来，不能自娱自

乐。第二，市场、产品、各业务单元预算时从机会点到订货都要讲清

楚，大家力出一孔，如果有争吵也是为了更多地围绕客户挖掘机