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薪酬设计方案7篇

薪酬设计方案篇1

案例背景

北京A公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和

多家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商

业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和服务，该公司获得了快

速进展，到目前为止，该公司总资产约1.2亿元，在全国20多个重

点城市拥有80多家大型超市，建立了掩盖全国范围的连锁零售网络，

员工人数近万人。

自成立以来，该公司领导对企业管理，特殊是人力资源管理方

面，投入了大量的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以

人力资源管理为核心的进展战略规划，盼望能通过商品结构、产业结

构、组织机构和业务流程的连接与再造，快速壮大企业规模，提高企

业的核心竞争力。

随着企业的逐步进展，其管理体系的漏洞也渐渐显露出来，其

中，薪酬管理问题始终是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管

理者盼望能借助第三方专业机构的关心，搭建一套科学的薪酬管理体

系，以促进企业的进一步进展。

通过深化的访谈和分析，顾问专家指出，该企业的薪酬管理存

在以下几个方面的问题：

1、缺乏内部公正性，同工不同酬现象较严峻

目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准根据，员工工资

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水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因

素制定，即使是同一岗位的员工，其基本工资也可能由于员工学历不

同、工作阅历不同，甚至是由于入职时间不同而产生差异。

部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽

管其承当的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报，

这就造成了薪酬的内部不公正性，员工对此埋怨也许多。

此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬

水平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬管理的不满足程度。

2、薪酬结构单一，缺乏激励型

目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+月度奖金，

其中基本工资为固定值，月度奖金依据公司业绩进行调整，为变动值，

且大多职位工资的浮动比相同或相差不大，固定工资部分占全部工资

的绝大部分，而浮开工资的比例则很小。

在这样的工资结构下，员工奉献与工资水平的关系不大，加上

公司没有严格的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作

中不消失重大错误就可以拿全奖，这样没有人情愿承当责任和风险，

特殊是一线营业人员，对顾客的需求或问题漠不关怀，只是按部就班

的开展工作，更不用说主动为客户供应服务了，严峻影响了员工的工

作主动性和企业业绩的提升。

3、薪酬水平确实定及调整缺乏必要的根据

目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和

岗位评价体系，也就无法为薪酬水平确实定及调整供应必要的根据，

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导致该公司确定或调整薪酬水平的随便性较大，多按照员工直接上级

的主观评价，这就使得员工不能专注于自身素养的提高，反而热衷于

职场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。

优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作气氛受到破坏，制约

了企业的长远进展。

顾问团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完

善的薪酬管理体系，详细如下：

一、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制

基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确各等级岗位的岗位

系数，建立岗位等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+

绩效工资+奖金+福利+津贴。

其中，基本工资依据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基

数得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖

金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业依据整体业绩和员工个人年度

综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出

奉献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特别奉献奖等；福利

和津贴是公司为了补偿员工特别工作环境下的工作付出而支付的工

资。

其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员

工。同工实行岗位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳

不得”的薪酬安排原则，将员工努力程度与薪酬水平进行对等，转变

传统薪