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精益建立模式下的项目管理思索

早在上个世纪70年代日本就提出了精益生产的概念,精益生产方式是指用多种现

代管理手段和方法,以社会需求为依据,以充分发挥人的作用为根本,有效配置和

合理使用企业资源,最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。精益

生产就是一种消除无效劳动和浪费的思想和技术,它既是一种管理模式,也是一

种哲理。这一管理模式在国际多个行业领域得到应用和推广并取得成功，在我们

建筑施工企业同样也是一种先进和成熟的经验。

一、当前项目成本管理存在的主要问题和采用精益模式的必要性

1、企业经营者对规范项目管理观念滞后。规范项目管理是施工企业提升整

体管理水平、完成由粗放经营向集约经营转变的关键环节，对培育企业核心竞争

力、取得良好经济效益至关重要。然而，一些企业经营者对此认识不深，观念滞

后，习惯于按已经熟悉的路子走,很少在深层次的改革上下工夫。长期以来导致

项目管理无序。许多企业项目经理部各自为政，项目经理重视抓完成产值的多，

重视抓成本管控的少，短期行为十分严重。一个项目完成后，积累很少，有的甚

至严重亏损，债台高筑。

2、企业与项目之间定位错乱。本来企业是以提高利润为中心，项目则应以

降低成本为中心。但是，目前有的项目经理部却成了以部门利益为中心。当项目

同企业利益主体发生矛盾时，项目总想多截留一些利润，想方设法变成微型企业，

因而，成了企业中的”企业”。项目人员固化，借用成本转移企业利润，本应自

负盈亏，实际上成了包赢不包亏；项目经理部不是授权作业，为企业多创利润，

而是分权管理，试图与公司中心争权；项目经理部本应承担多创利润的责任，而

不单是完成项目生产的责任，按现行管理模式，项目经理部只注重完成了多少工

程项目，或多少产值，而不注重创造利润的多少，于是任意扩大开支。以至造成

企业对项目的管理失控，漏洞越来越大。

3、企业对项目的成本核算不合理，不科学。项目的成本要求做到”量价分

离、成本细分、对比控制、审核正确”。然而目前企业对项目的成本核算尚无规

范科学的划分依据和原则，对项目的成本核算常常是：预算定额一套成本（并不

是市场和企业的实际成本）；经验估算当成本（实际上真正要多少成本不知道）。

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显然，这种成本核算既无原则，又不规范，既不合理，又不科学，项目的成本控

制自然也就无法到位。

4、项目管理的运营体系不完善。目前大多数施工企业对项目管理还是习惯

于采用项目承包制的办法，但是由于总承包管理体系还不健全，项目经理部的专

业承包如何适应总承包要求的问题尚未解决好，企业对项目的管理仍难以控制，

企业对项目的支撑作用仍十分脆弱。虽然项目管理的前期策划工作已开始在进行

规范，但还缺乏全盘化的统筹和客观性的预测，企业对项目的最终运行结果心中

无数。例如对工程的质量、项目的成本等，只能是事后认帐。而且项目管理的手

段还十分落后，项目管理由文件化向电子化、网络化发展还刚开头。

5、项目合同管理不规范。项目在合同管理上法律意识淡薄，项目管理人为

的主观随意性较大，一方面，合同条款不够严密，实施过程中合同双方对合同条

款的理解不一，影响工程顺利进行；另一方面，对合同的法律性认识不足，有法

不依，如工程款的支付往往超欠拨现象严重。企业又没有通过规范化的管理来保

证合同管理的稳定性、科学性和可靠性，当项目发生违法分包和违约、索赔等问

题时，项目就很难得以解决，给项目和企业带来不必要的损失。

存在的这些问题，依靠传统的管理模式很难解决，必须适应市场发展的需要，

全面落实科学发展的经营理念，大力深化改革，全面引进全新的管理模式才能有

效解决。在施工建筑行业，虽然对每一个建筑产品而言,都具有唯一性和一次性

的特点,但就建筑施工企业的生产来说,存在着重复性和循环性。引进精益建造的

管理模式就是一种积极的有益的尝试。它与传统的建造方法有着明显的区别：其

一，精益建造有完整的传送目标的体系,可以更好地达到项目的目标;其二，精益

建造以顾客的最大化价值为项目的最大目标,从而使消费者的价值得到更好的认

定、创造和传递;其三，设计施工过程与管理程序,这样可以减少浪费的产生;其

四，精益建造对项目的生命周期进行了控制,对项目运用一种动态的控制,更好地

保证项目完成预定的目标。当然精益生产是以流动的产品和固定的人进行生产,

而建筑施工是以固定的产品,流动的人员来进行生产的,而且建筑项目充满了复

杂性和不确定性,所以精益建造不能简单的将精益生产的概念应用到