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浅析人力资源的优化配置

大部分企业在人力资源管理中重积累，轻配置；重用人，轻

育人。由于受到“外来和尚好念经”思想的影响，大部分企业

以从外引进人才作为充实人力资源的主要手段。一味地引进

人才，让内部人才看不到晋升的希望，又导致企业大量的优

秀人才流失。很多单位总量超员和结构性缺员并存，一方面

企业有大量的岗位空缺；另一方面企业又有大量的优秀人才

闲置。如何激发内部人力资源的活力，引导内部优秀职工向

关键和核心岗位流动，怎样才能对企业人力资源进行有效合

理的配置呢？值得每一位人力资源管理者思考。

1人力资源优化配置的内涵

人力资源优化配置指的是组织通过各种途径使人的体力、智

力、知识力、创造力和技能等方面的能力与物质资源有效结

合，做到人尽其才，充分发挥协同效应，提高人力资本投资

收益为组织带来更大的回报，产生最大的社会效益和经济效

益。人力资源配置优化的根本目的是为了更好地运用“人力”。

2人力资源优化配置的原则

（１）合理使用的原则。合理使用原则就是所谓的“人尽其才，

才尽其用”。企业要让每个人都能充分发挥自己的才能，并且

能够将这种才能充分利用，没有任何浪费。最大限度的减少

“大材小用”和“小材大用”现象。

（２）唯才是举的原则。打破传统的论资排辈，任人唯亲以

及学历论英雄的格局，坚持唯才是举的选人原则。

（３）动态调整的原则。企业和外部环境是不断变化发展的，

应根据企业发展的阶段适时的调整岗位，人的思想层次，技

能等级也是在不断变化的，要适时地对人员配备进行调整，

每一个人所具有的技能水平与所处的层次和岗位的技能要

求相对应，不能“一步到位”，一职定终身，应能上能下，动

态的调整。

（４）以人为本的原则。马斯洛的五个需求层次依次为：生

理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现。企业

在进行人力资源配置时不仅要考虑到企业的长远利益和发

展，还要考虑职工在企业中得长远发展及员工所处不同阶段

的需求，始终坚持以人为本来增强职工的认同感和归属感。

（５）因岗设人的原则。企业应根据工作需要来设置工作岗

位，然后根据工作岗位对人员素质的需求来配置合适的人，

避免因人设岗，造成人浮于事。

3人力资源优化配置的对策

3.１制定科学合理的人力资源规划

合理的规划是优化的前提。根据企业的发展战略、所处的生

命周期、企业资源状况、现有内部人力资源结构制定相应的

短期、中长期人力资源规划，找到未来人力资源工作重点和

方向。人力资源规划不仅仅指招聘规划，还应对人员的晋升、

培训开发，人员调配以及职业发展都要有详细的规划，不仅

要关注员工的业绩还应关注员工的成长。

3.２建立分层分级的人才评价体系

科学的人才评价体系能给予人才科学、客观、全面的评价，

有利于用人企业了解人才的数量与质量，为发现人才、选拔

人才、培养人才及合理使用人才提供依据。人才评价应该是

建立在岗位分析的基础上，通过岗位分析形成规范的岗位说

明说，岗位说明说中应明确岗位工作的性质、任务、责任、

环境、处理方法以及对岗位工作人员的资格条件等。通过岗

位分析对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析提

炼出各岗位素质指标，建立评价指标体系。需要注意的是指

标体系既是评价工作的核心，又是评价工作的基础。通过履

职检查、面试、３６０评估、情景模拟考核、心里测验等多

种方法对人才进行客观公正的评价，建立人才信息库。

3.３建立完善的企业内部人才流动机制

市场经济的最大特点就是各种经济要素具有充分的流动性，

有序流动是实现人力资源价值增值和有效配置的重要途径。

结合相关法律法规及公司人力资源现状，制定员工流动管理

办法明确公司员工流动的原则、规定、权限及审批流程，促

进员工在公司范围内合理流动。企业需要为各类人力资源特

别是青年人力资源脱颖而出创造条件，当企业需要人才时应

优先在内部进行人才的选拔，当企业需要的人才在企业内部

无法得到满足时，再转向外部招聘，应该先内后外，通过内

外人才市场的转换，最大限度地发挥员工的潜能，使企业发

展过程中的人才需求得到满足。内部人才置换的主要手段①

岗位竞聘．对于管理类、技术类、技能类班组长，低层级岗

位流向高层级岗位由缺员岗位提出人力资源需求，由人力资

源部统筹组织面向公司内部员工，实行竞聘上岗，优胜劣汰，

以才择人；②组织调配。对于适用于关键岗位、敏感岗位以

及特殊人员（如距离法定退休年龄不足５年的员工）由企业

高层研究决定；③岗位轮换。在员工自愿和企业需要的基础

上可以让职工在不同的专业领域进行工作轮换，既使员工获

得一个评