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土建工程自我评价

根据项目公司提供的施工合同的约定，本工程质量标准

为一次性达到国家现行《建筑工程施工质量验收统一标准》

合格标准。至2024年，本项目验收合格，已取得青岛市建

设工程质量安全监督站编制的《建设工程质量监督报告》。

已销售的住宅、商铺、车位已移交业主，投入使用。项目公

司根据集团公司制定的具体工程管理办法执行

工程管理自项目决策阶段开始一直贯穿至保修期结束，

是一个全寿命周期参与的过程，涉及的各个方面配合、协调

及管理。项目管理的核心任务是目标控制，工程管理部门的

目标控制的任务主是安全管理、进度及质量控制等。每个目

标任务都会经历三个阶段即事前控制、事中控制和事后控

制，但最重要的为事前控制，其次才是事中控制，事后一般

是对事前和事中控制不力的补救。

1.项目工程质量管理事前控制

做好样板引路、技术及物质准备、施工现场准备，保证

材料提前进场，技术交底工作顺利进行，编制相关工程质量

管理细则。在控制材料方面，严格执行原材料的送检制度并

不定时对材料供应商进行抽查。发挥总包单位核心作用，做

好进场交底工作。总包单位是施工单位的核心，总包作用发

挥不出来，工程进展会很慢也很不协调，要利用总包去管理

分包，可以减轻甲方的压力和节约精力，但也要进行监督，

要遏制显失公平的事情发生，要支持分包不能让分包处于绝

对的弱势，开展工作才会顺利。由于甲方直接分包的单位太

多，协调、配合工作量很大，主要是通过开协调会或相关人

员现场碰头的方式来做好协调、配合工作，协调会主要由甲

方单位主持，总包参加、监理参与决策。为了减少扯皮，各

分包单位刚进场就应做好以下工作：组织相关单位审图，解

决图纸冲突，明确收边收口的责任划分；明确管理制度，严

格执行，先严隐患少，先松后严难。

2.项目工程质量管理事中控制

在施工过程中要求各参建单位书面交接及验收资料

100%完整，现场出现质量问题需进行处罚。如工序交接有

检查、施工分项有方案、技术措施有交底、质量处理有复查、

质量文件有档案等，同时工序交接检、现场旁站等多种控制

方法。并制定了形象进度验收检查表格，要求将表附于计价

但之后，否则不予以计价。在现场质量抽查过程中，如发现

质量问题，监理单位督促整改再次出现的，开具罚款单附本

期计价后予以扣除，以此来加强对施工单位在施工过程中的

质量控制。

3.项目工程质量管理事后控制

项目质量事后控制主要重点在质量验收、售后服务这两

大块。在项目完工时，项目公司组织多次内部联合验收，包

括预验收、分户验收、邀请专家进行现场指导等方式进行，

以保证竣工验收通过时效。在后期交房时的售后服务前，组

织各参建单位、物业管理单位对售后可能出现较多质量问题

的方面进行重点交底，明确处理原则，提高维保效率。项目

6栋商品房分三期报建及验收，分3个时间段开发建设，均

在合同约定时间内完成现场实体工程建设，交付给业主，但

竣工验收均滞后于交房。

4、项目安全质量管理情况

本项目将工程安全管理目标与实际情况进行对比分析，

执行安全目标完成情况评价，安全检查与提醒制度执行情况

总结。

总体来说，本项目的安全质量管理工作有序可控，项目

未发生过任何安全质量的事故。本项目在安全质量管理工作

中，以集团及公司关于施工现场安全文明施工等相关文件为

指导，结合项目实际，一方面加强安全教育工作，组织过多

次项目安全学习及演习。包括组织各参建单位观看安全事故

警示教育片、组织内部员工进行消防演练等。另一方面，现

场对安全问题零容忍，对于施工现场出现安全措施不符合规

范要求的，且出现该类问题较多的，予以处罚。同时在重要

节假日前后、安全月等组织进行全方位的安全大检查，并对

检查工作行程闭合，预防为主，严控安全问题。