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请用商品流通中的市场结构理论对上述案例分析

戴尔在线是戴尔公司中较新的部门,负责整个公司在世界范围的

互联网战略和执行情况的协调工作。在1997年春季，部门中有32位

成员，一般是商业和市场专业人员;另一半是负责建立应用程序的人

员。戴尔计算机公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。

中国是戴尔亚太区最大的市场，也是戴尔全球的第四大市场。目

前，戴尔公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办

事处，并将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉

和西安)，以及100多个二线城市和成属区。

在渠道方面，戴尔仍然“直销到底”，戴尔直销模式的优势在于

其存货量低，能机动、灵活地制定自己的市场策略，而且这种与客户

直接交流，从而更好地了解客户的需求。戴尔公司在创始之初就坚持

其“黄金原则”:第一，摒弃库存;第二，坚守直销;第三，贴近顾客。

这三项原则极大地降低了公司的成本，产生了一种新的经营方式，一

种不同于传统企业的生产模式——直接掌握销售信息，确定销售标准，

与客户直接联络，满足客户的个性化设计，接受订单之后投产的生产

模式。

1.客户自定义服务

戴尔通过客户自助服务保持了与客户的联系,网站创立之初就希

望能够避免在计算机工业中常见的大量销售环节，建立直接销售渠道，

直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高

计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接

市场活动、直接销售和直接技术支持上。

戴尔公司让客户自己在网上获得产品信息，并进行交易，主要包

括客户自助查询产品信息;客户自助查询订货数、支付或调整帐单以

及获取服务;客户根据自身情况，自由选择获取信息的通讯工具（电

话、传真、邮寄或E—mail);网上故障诊断和技术支持。

戴尔公司建立了一个全面的知识数据库,里面包含了戴尔公司提

供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法，同时还有处理回信、

交易和备份零件运输等的处理程序和系统。所有这些基础结构——用

户数据库、产品信息和帮助之时数据库，都在戴尔公司的网站上得到

了很好的运行。

2.根据订货组织生产

戴尔公司的目标是实现“零库存”。通过精确迅速地获得客户需

求信息，并且通过不断缩短生产线和客户家门口的时空距离的方式,

戴尔公司在全球的平均库存天数不断下降。据调研数据表明，戴尔公

司在全球的平均库存天数可以下降到8天之内。库存下降降低了公司

的成本，同时能从一个高度价格竞争行业中抢占大量的市场分额。因

为在计算机行业中技术的快速革命意味着每一台库存的计算机从它

被生产出来开始就可能过时了。如果只在得到订单的情况下才生产计

算机，就可以避免在库存中保留过时计算机的风险。戴尔解释说:“在

我们的行业里，如你能让人们意识到库存是多么快地运动着，你就创

造了真正的价值。为什么?因为如果我有11天的库存而我的对手有

80天的,这时英特尔公司推出了新处理器，那么我就能够领先69天

打入市场。”

3.个性化服务

戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品,客户可以自由选择

和配置计算机的各种功能、型号和参数，戴尔公司根据客户的要求进

行生产，满足客户的个性化需求。戴尔公司能够根据客户特定的需求

为他们量身定做，真正做到了“以客户为中心”。在为客户提供更好

的服务的同时，公司也获得了更多的利润。戴尔的直销方式以其高超

的供应链管理技巧、电子商务和直销折扣管理成为戴尔品牌攻城掠地

的法宝，IT业内无人能及。戴尔模式在世界上取得了极大的成功，

在中国开始也取得了一定的业绩。

“戴尔已开始固有的经营理念与中国老百姓的观念是矛盾的。”

一位经销商这样说道。但是，戴尔经过多年的努力，直销方式在中国

不但得到了认可，而且，在国内竞争激烈的PC市场上，戴尔一跃成

为国内市场国外PC的第一，笔记本更是口碑不错。

直销省去了分销渠道的层层利润盘剥，省下来的部分一方面让给

消费者，另一方面当然也就成为戴尔的利润了。直销一度被认为是今

后IT产品销售方式的必然归宿。就连戴尔的老对手惠普在完成同康

柏电脑的合并后，为了扩大在亚洲的品牌知名度，也开始更多地尝试

向顾客直销产品，在此之前，惠普主要通过店铺和其他渠道来销售产

品。对自己渠道的变革，惠普亚太地区个人系统集团的高级副总裁

AdrianKoch对《亚洲华尔街日报》表示:“这不是对戴尔销售模式

的简单模仿。”新惠普中国区的渠道结构十分销