员工继任计划表.pdfVIP

竭诚为您提供优质文档/双击可除

员工继任计划表

篇一：继任计划书

维多利商业集团关键岗位继任者计划

一、目的

1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的

人力需求；

2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺

的周期，解决现有“人

才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；

3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保

持其对企业的忠诚度

以及良好的工作绩效。

二、继任者计划体系

（一）关键岗位体系

1、集团部室总监（负责人）；2、门店总经理；

3、门店副总/总助/财务总监；4、门店部门经理（负责人）。（二）能

力模型/能力测

评体系

1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人

的能力现状和潜能。

竭诚为您提供优质文档/双击可除

（三）培养体系

1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、

实行导师制度，帮

助继任候选人成长。（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任

者评估提供事实依据。（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及

其继任者的流失，减少企业损失。

三、实施办法

（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到20XX

年底，百货及购物中心将扩张到20家。平均每店所需

人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经

理，7名职能部室经理（人

力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财

务部由财务总监兼任负

责人）计算，所需人员如下表所示：

（二）企业现有人员盘点

公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集

团部室24人，各二级公司38人：

（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共

同参与，建立关键岗位胜任力模型。附件：胜任力模型评价表

（四）评估现任者

1、绩效结果评估

根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估；2、胜任力模型匹

竭诚为您提供优质文档/双击可除

配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评

价，测算匹配度；

（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行

不同的发展规划：胜任力中匹配

度高低低

中

高

业绩现状

（六）选拔继任者候选人

1、培养对象上报汇总门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人

每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，

集团人力资源部进行人员汇总。附：培养对象上报汇总表

2、培养对象评估（1）360°综合素质测评通过测评系统对所有上报培

养对象进行360°综合素质测评；（2）胜任力模型匹配度直接上级及分

管领导通过《胜任力模型评价表》对培养对象就培养岗位进行评价，

测算

匹配度；

附件：胜任力模型评价表

（3）九宫图评价

直接上级及分管领导对上报培养对象进行九盒图评价，对人员进行分

类：潜能高

中

竭诚为您提供优质文档/双击可除

岗位

（4）述职评审

组织培养对象进行述职评审会，就现岗位进行述职，对培养岗位进行

设想，评委综合评

分。

3、重点培养对象确认经过上述测评环节后，综合全部成绩，门店领

导班子成员、集团及各门店部门负责人最

终每人选定1-2位重点培养对象，并与公司签定《重点培养协议书》，

搭建储备人才周期滚动

培养梯队。

（七）制定继任者培养计划

1、“一带一”导师辅导培养给每位重点培养对象指定一位导师，导师

与培养对象签定培养协议，在培养周期（1-3

年）内，导师对培养对象进行全方位特别是测评中凸显的薄弱环节进

行定期指导，并做好指

导记录，培养对象要做好总结。

2、轮岗培养

有计划地进行岗位轮换，让培养对象全方位地接触到各个业务流程，

提升综合素质，对

每一轮换岗位做好追踪评价。

3、专项培训

对于培养人的薄弱环节，有针对性地组织专项培训，弥补差距。4、