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第八章战略管理

【学习目的与要求】

1．掌握企业战略与战略管理的概念、战略的层次和战略类型

2．理解战略管理过程的内涵及其内在联系

3．了解、运用各种战略分析工具

4．熟悉战略制定与战略实施的根本任务与要求

【案例导入】蓝星：20年奠定的企业引力

蓝星集团,一个白手起家的国有企业,20年时间,已开展为资产到达200亿元的国有大型

企业。蓝星有着怎样的成功轨迹呢？

1984年,时任化工部兰州化工机械研究院团委书记的任建新带着七个团员,借款一万元

创办了蓝星清洗公司。任建新的创业源于自己所在的研究院里的清洗缓蚀剂技术,这项荣获

国家创造三等奖的技术已被搁置了五年还未得到推广。他看到了这个巨大的商机,蓝星清洗

实施品牌和技术特许使用制度,10年间,资产到达近五亿元。

这项技术不仅洗出了一个企业,还洗出了一个产业。从西宁南下扬子,东进太行,蓝星在

全国最多时设立了300多家分公司。

1995年,蓝星清洗公司从兰州迁到北京。为报迁京之恩,任建新主动请缨为化工部的困

难国企解困,第一个接手的是江西星火有机硅厂,从此也开始了蓝星在化工新材料产业领域

的布局。“受人滴水之恩当以涌泉相报〞是蓝星的企业文化,蓝星人知恩图报。

蓝星在涉足化工新材料时,一直采用“连续引进,垂直开发〞的科技创新思路。四个月后,

星火有机硅厂第29次试车成功。第二年,星火的销售收入就到达两亿多元。2002年蓝星有

机硅单体生产能力已从原来的一万吨扩大到10万吨。

首次兼并让蓝星尝到了甜头,同年蓝星又兼并了南通合成材料厂。不仅盘活了试车八次

未果的中国最大的PBT装置,而且通过自己的技术研发,占有了彩色显影剂的绝对市场份额,

成为我国惟一一家拥有包括全系列彩色显影剂的厂家。其生产规模和销量居国内第一位、世

界第二位,成为柯达、富士、爱克发等感光公司的主要供给商。

这一年,蓝星还兼并了无锡树脂厂。此举也打破了国内聚碳级双酚A市场由进口产品一

统天下的格局。

这三次成功兼并,让蓝星的并购行动一发不可收。其先后实施了四次较大规模的兼并重

组。第一次是1995年到1999年,收购了10家化工企业；第二次是1999年到2000年,面临

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国家科研院所改制时,接收了五家科研院所；第三次是2001年,接收了39家原军队保障性企

业；第四次是2002年至2003年,兼并、接收了八家石化企业。

此外,任建新还组织建立了“马兰拉面〞和“中车汽修〞两大连锁体系,分流并购企业职

工,蓝星几年来采用各种方式和途径,分流了万名职工。

在这10年里,蓝星总共收购了107家企业,通过重组整合,利用蓝星的管理、技术、工程、

市场、机制、品牌和资金等优势,使这些企业竞争力明显提高。可以说,第二个10年,蓝星是

在帮助困难企业解困的过程中成长为资产到达200亿元的国有大型企业。

2004年,蓝星与原化工部所属企业重组成立中国化工集团,任建新成为中国化工集团的总经

理。按照任建新制定的战略,蓝星今后10年将定位于开展化工新材料和特种化学品,成为这

个领域具有国际竞争力的企业集团。这个定位决定了蓝星的开展既不与上游争资源,也不与

终端争市场,靠科技创新,形成技术优势,在差异化开展过程中寻找新的增长点。

2006年1月17日,蓝星收购了全球第二大蛋氨酸生产企业——法国安迪苏集团100%的

股权。这是蓝星在海外的第一次并购,也是迄今中资在法国工业领域的最大并购。

为实现协同效应,解决化工新材料的上下游配套问题,2006年10月26日,蓝星100%收购

了法国罗地亚公司有机硅及硫化物业务工程。有机硅是罗地亚公司的重要业务,其在全球有

机硅市场名列第五。这项收购包括罗地亚公司有机硅业务的专利技术、生产装置、销售渠道

等。并购后,蓝星成为中国企业在欧洲最大的境外投资企业,其有机硅单体生产能力将到达

42万吨,跃居世界第三。

海外并购拓展了蓝星在特种化学品和化工新材料领域的产业格局。蓝星在搭建海外经营

平台的同时,大力加强中外企业文化的融合,也吸收了海外企业先进的生产管理经验和先进

的企业文化。目前,海外收入已经占蓝星总收入的50%。蓝星正日益成长为一个具有较强竞

争力的跨国企业。

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