绩效管理中执行的力度如何把握).pdfVIP

天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。——《周易》

绩效管理中执行的力度如何把握

即便最好的战略也无法自动实施。中国企业过去的失败、中国企业当下面临

的几乎所有问题都被举重若轻地归结为战略问题。稍加引申,便成为这样的

人人皆知其错误的逻辑：企业只需选择正确的战略,将自然获得成功。战略

管理学者为研究便利,将企业简化为黑盒子,假设输入正确的战略,自然而然

输出理想的结果,这无可厚非。但是,若企业管理者（或领导者）也这样思考,

认为设计了最好的战略之后,各个部门、所有员工将正确地且勤奋地工作,他

难免要失望。

至少有这样三个理由：

其一,即便各部门、员工正确地理解了战略,他们却可能错误地做另外一

些与战略无关的、甚至相反的事情,也就是说,他们错误地认为这些事情是实

施战略所需要的。譬如,某新创软件公司的年度战略是迅速完成产品开发并

上市,研发部门却可能认为继续修改软件功能设计,使之包括更多、更新颖的

功能,是部门的重点任务。这里还没有设想最糟糕的情形,由于管理层未能和

员工就公司战略进行有效沟通,员工根本不了解公司战略,完全凭惯性做事。

1/7

天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。——《周易》

其二,并非所有员工必然地正确、勤奋地工作,他们需要被鼓励——因为

做正确的事而受到奖励,并被鼓励去改善另外一些方面。这一点并不因企业

向知识型组织转变——知识工作者在组织中占的比率增大——而发生任何

变化,不同的是鼓励的方式发生了变化。对于生产线的工人来说,因他的产品

质量优异而给予奖金鼓励,可能比较有效。但对于咨询公司的参谋来说,奖励

他出色完成咨询工程或为公司知识库作出奉献,则有很多其他的方式,譬如

为其提供更大的开展空间、提供带薪假期,甚至简单地奖励以荣誉。当然,这

都是在假设他的薪酬已经足够高,远超过保障其优裕生活之需的前提下,若

不然,金钱奖励仍是最正确选择之一。

其三,随着时间的推移,战略在实施中可能遇到问题,或者市场环境的变

化使得战略不再有效。在这种情况下,输入最好的战略,自然输出最正确的结

果,这种思维将带来严重问题。简单地修改战略将无法奏效,此时,管理者需

要根据原战略实施的情况,重新确定（和员工一起）各部门、各员工应该做

什么,应该因做好什么而受到奖励。

也就是说,重新关注战略在企业内如何具体运行的细节,也就是,进行

“绩效管理〞——方案、执行、评估、反应,这是一个周而复始的循环过程。

它远非简单地说建立执行文化那样简单与轻易,它由一系列令人眼花缭乱的

理论、模型和方法组成,分别适用于各个环节,各有优缺点,且都需因时因地

因实际情况进行权衡。实际上,这里再次呈现管理的本质,管理只是直觉、思

考加一点经验,理论、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。

2/7

天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。——《周易》

绩效管理四环节：

方案、执行、评估与反应

简单地说,绩效管理就是,一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成

设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门和员工,对应的管理者

分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。对于公司层次,公司绩

效与战略管理根本重合,很长一段时间以来,西方的公司绩效目标通常为股

东价值最大化,不过这一点正在发生变化。

绩效管理,通常指的就是部门和员工两个层次,而且在许多情况下,对部

门的绩效管理也常常归结为对中层经理的