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如何在人力资源管理中运用胜任力

的研究(doc6页)

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如何在人力资源管理中运用胜任力的研究

一、胜任力与基于胜任力的人力资源管理内涵

1、胜任力

胜任力（competency）是70年代初由著名的组织行为研究者DavidMcClelland

所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面：

①知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。

②技能，是指将事情做好的能力。

③社会角色，是指一个人在他人面前表现出的形象。

④自我概念，是指对自己身份九牛二虎之力认识或知觉。

⑤人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。

⑥动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

上述胜任特征常用水中漂浮的一座冰山来描述（见图）。知识、技能属于表

在水上，很易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深

水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。

胜任力的概念提出后，受到企业界和学术界的极大关注，胜任力研究成为全球的

的广泛、深入研究为新经济时代人力资源管理提供了新思路

人力资源管理转变，员工有胜任力成为企业核心竞争力的关键，成为企业竞争优势

任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。

2、基于胜任力的人力资源管理内涵

有效挖掘以及胜任力的发展。

资源是由价值观、自我定位、人格特质、需求/

具有独立性、自主性、很强的利润与信息分离、成就欲望与专业兴趣、较高的流动

要求人力资源管理必须树立员工是客户的观念，向员工持续提供客户

务，在企业与员工之间建立以劳动契约和心灵契约为双得纽带的战略合作伙伴

理式团队的组织结构，让信任、沟通、承诺、学习成为

系。

二、胜任力资源的合理利用

价值导向的基于胜任力的人力资源管理，无论在理念还是在方法方面，都有别于

管理。下面从工作分析和人员选拔两方面来分析对胜任力资源的合理利用。

1、工作分析

人的胜任力资源的获取、配置和科学合理使用，首先要解决获取什么样

需要进行工作分析。

基于胜任力的人力资源管理，在进行工作分析时，研究对象是具有强烈使命感

得好的人，找出其与优异表现/

考标准。

基于胜任力的人力资源管理中，开展工作分析时，关注的是该工作岗位的优异表现

此优异表现/

工作——工作分析中就体现其目标；优异表现/绩效。

2、人员选拔

人员选拔包括两方面，一是指外部具有企业需要的胜任力的人招聘进来并安置在合

二是指企业内部员工按其具备的胜任力进行合理的岗位配置。无论是外部招聘

内部的人员配置，都需要对候选人进行测试和评价。

基于胜任力的人力资源管理中，在进行人员选择测评时，依

以及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。这样做的理由是，处

中表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式；处

底层的核心动机和人格特质，则难于评估和改进，所以它是最具有选拔经济

征结构中部的社会角色和自我概念，决定人的态度和价值观，对其进行改

定的时间和具有一定的困难，但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的

于胜任力的人力资源管理在人员选拔时重视考察人员的人格特质和动机/需要

有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以

核心价值观、共同愿景落实到自己的日常的行为过程中，才能造就卓越的组织。

三、胜任力资源的有效开发

和培训两方面进行分析。

1、激励

成企业与员工双赢的局面。

（1）建立合理、公正的绩效管理体系

合理、公正的绩效管理体系应包括三方面内容：第一，绩效目标是在信任的基础上

员工的沟通而形成的承诺；第二，整个绩效管理过程中，管理者给予员工更多的

持与援助，推动员工成长、满足员工的事业发展期望；第

的较高的公平、公正性。

（2）建立与知识型员工的需求相配合的价值管理体系

价值管理体系包括两方面内容：一是价值评价体系，二是价值分配体系。价值评

胜任力潜能和贡献进行评价。对员工的胜任力潜能评价，是为了向员工提供面

开发内容与手段，帮助员工开展生涯规划，使人力资本不断增值，提高其终身

贡献进行评价，是使员工对企业的贡献得到承认，让真正优秀、具有企业需

颖而出。价值分配是指在价值评价的基础上，通过设计多元的价值分配形式来回报

贡献，满足员工的需要。多元的价值分配形式包括：各