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志不强者智不达，言不信者行不果。——墨翟

绩效管理1-2-3原则

绩效管理如何促进企业取得更好的绩效,是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花

了两年多时间,对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部,20%的是其它管理人员）做

了一次开放式调查,调查结果显示,最困扰他们的管理问题中,前三位的是：第一、绩效考

评；第二、制定鼓励性薪酬方案；第三、各部门经理不做绩效管理,也不重视人力资源管

理,认为人力资源管理是人力资源部门的事,所以,人力资源管理工作很难展开。

在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示,老板最大的困扰,第一、员

工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发,才能发挥出最大的鼓励性？第三、如何评价员工

的绩效/奉献度？

这两个调查都显示,绩效管理非常之难。我想,但凡做过的人对此都会深有体会。

那么,是不是就没有方法了呢？或者,怎样做才能使绩效管理获得成功呢？

总结多年给企业做管理参谋及培训辅导的经验,我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3

法则〞,在这里同读者分享。

所谓“成功绩效管理的1-2-3法则〞,即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别

论述：

第一、一个核心：绩效考核指标

在整个绩效管理过程中,几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核

指标是一个核心。在企业中,绩效管理,是一项非常基础的工作,目的,就是为了促成各个

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志不强者智不达，言不信者行不果。——墨翟

岗位把各自的本职工作干好,或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案,方案做

得特完美特先进,结果业绩反不如以前。其实,管理本没有什么优劣之分,要评价一个绩效

方案好与不好,不是说哪个技术先进、哪个方案完美,而是看哪个有效果,那个更适合这个

企业。

以绩效考核指标为核心,就是要让我们的老总,让我们的各部门经理以及所有员工,

都能够将公司的目标很切实地贯彻下去,以致工作更有成效,所以,我们将指标体系分为

“三级指标体系〞——总经理的指标,部门的指标,岗位的指标。

三级指标体系,是一个逻辑的体系,一层层将它分解,岗位的指标是依据部门的指标

分解下来,部门的指标是从总经理的指标分解下来,而总经理扛了公司的指标,扛了整个

公司的任务,这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门,还要

养活这些人干嘛？干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了,因此,一定要把老总的任务分到

给个人,由他们去完成。将老总指标分解下来,从逻辑上看是三级,当然具体操作时可能是

三级,也可能是五级。

在这里,总经理的指标是根据企业的战略目标来确定,老总我今年重点干什么,就要

看看公司的战略是什么？比方公司原来做财务软件的,财务软件已经做得很成功了,在管

理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件开展。公司定了战略目

标之后,我们除了原先的工作之外,还应该做管理软件的产品研发。又如,公司在北京,决

定在济南做一家分公司,济南公司在刚设立的时候,首先要招团队,做团队建设,还要抓品

牌,做渠道建设。所以根据战略,来定我这个老总今年的重点是抓什么东西,根据战略目标

来定老总的指标。

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志不强者智不达，言不信者行不果。——墨翟

有一个案例：一家我的客户企业,是个集团公司,20多家分公司,其中广州分公司的老

总张放,是个公认的销售天才,每年在20几分公司里面名列前茅；2001年中,为开拓新市

场,集团在重庆成立了一家分公