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中小企业绩效治理中十大问题与计谋

笔者对中小民企多有接触，对其绩效运作有必然了解，往往这些企业做起绩效犹如涨潮般轰轰烈烈，但都难逃悄无声息退却的结局，究其原委，笔者总结如下：

一、以为绩效能解决一切问题

绩效不是全能钥匙，不能以为一做绩效就带来业绩的快速提升。很多企业老板可能在外面听了一些咨询专家的鼓吹或同行某企业的先进案例，期望过大，以为一做绩效，似乎企业中存在的问题都能迎刃而解，业绩马上提升。事实上绩效是企业目标落地的一个工具，是帮忙治理者治理部门，裁判员工的一个工具，是帮忙所有员工成长的一个工具，是治理众多工具的一个，若是抱着推动那个工具就能够解决一切问题，就能够让企业占有率、利润等指标刷刷的上去，那自然结局不能令老板中意。同时，抱着如此定位，绩效目标自然也得不到员工的认同。

二、缺少挂帅与扛旗人，职责不清

总领导是绩效治理第一责任人，部门领导的参与度决定绩效治理的有效度。可是很多公司都没有这种意识，绩效治理往往变成人事领导的自说自话。一是在绩效治理推动的时候总领导当甩手掌柜漠不关心，部门领导以为绩效是人事干的活，大体不参与，绩效指标呀什么的你人事弄绩效就你来定好了，一切交给人事。如此致使绩效要不推动不下去，要不确实是人事领导自己画的一张皮，失去任何意义。二是在绩效执行进程中，敷衍了事，对绩效结果与指标和评判标准不进行总结跟进，绩效变成一件与部门治理无关的事，只是按期填写的一张空表。

绩效治理与公司的经营活动是密不可分的，是离开不了企业的进展战略、财务运营战略，若是总领导不主导，公司的战略定位、核心目标、关键问题，这些没有落实到绩效里面，组织绩效抓不住，绩效治理就失去意义。

3、缺乏绩效认同。

一是利益的认同

没有取得管管与员工认同的绩效，结局大多如单恋，很苦，也很难收成爱情。第一要让老板与高管取得认同。老板对绩效有自己的诉求，高层也有自己的方式，作为人力从业人员要充分了解这种诉求，尤其是对不同地址如何沟通，最终博得一致很关键。中小型企业绩效往往与高管的薪酬是捆绑的，对高管的薪酬水平与发放方式怎么设计，对高管层绩效指标与标准怎么设计，对这些若是没有博得高层与老板认可，方案大多束之高阁，人力负责人往往被批得一塌糊涂还不知因此。中层与员工也会存在认同的问题，中层是执行的关键，若是不认同，可能就在部门内部执行就流于形式了。员工也普遍把绩效等同于扣钱的工具，如何改变员工这一方式，真正鼓励员工落实工作，提高成效也很关键。

二是观念认同

绩效治理不等于考核。很多企业从上到下，没明白得清楚绩效治理与考核的关系，以为绩效确实是考核，乃至员工以为绩效确实是扣钱。若是没有厘清二者关系，不能把绩效当做企业目标落地的一个工具，当做帮忙治理者治理的一个工具，当做增进员工成长的一个工具，不能调动全员踊跃性，解决问题，达到企业目标，实现个人的不断成长，推动绩效就会适得其反。

三是方式与方案认同

由于每一个人明白得不一样，尤其是对企业处于什么进展时期，要达到什么目标，核心问题是什么没有认真分析，往往对绩效考核方式、指标等不同比较严峻。比如要不要设计治理绩效，比如过失率是一个量化指标，有了那个指标后还要不要在治理绩效里面设置一个综合的工作质量指标进行主观品级评判。比如绩效考核有目标治理法、平稳积分卡、KPI等，到底公司适合什么方式呢。比如绩效结果要不要强制散布。以上都需要取得共识。

4、推动机会不适合

夏种秋收，绩效的推动也是需要机会的，笔者以为以下三种情形适合推动绩效。

一是企业进行薪酬调整与变革时候。绩效与薪酬是不可割裂的，在调整薪酬时候推动绩效，员工也便于认同与同意。

二是年末进行年度总结与下一年度计划。这时往往是总结企业一年来的工作，并对第二年的工作进行计划部署，为了总结体会，实现第二年的计划，那个机会企业往往都会有些变革方法，绩效治理推动与优化能够成为其中一部份。

三是企业进行组织架构设计优化与流程梳理时候。那个时候往往会优化企业的业务流程，明确职责，调整架构，那个时候推动绩效是顺理成章的。四是企业经营处于重大变革期。比如企业进展战略调整，这时企业产品链、市场布局、组织机构都会进行调整，为了更好达到战略调整目标，推动绩效等治理变革自然是情应当中。

五、部门本位主义

绩效往往与利益挂钩，不同的部门工作性质决定考核偏重点或考核方式都有不同，因此在推动的时候，很多高管与部门领导本位主义比较严峻，难以统一意见。比如某公司，技术、采购、生产、质检这些部门围绕项目开展工作，拟定了一套统计分析报表，设计了适合项目治理的绩效运作方式，可是这套用在财务、人事等支持部门就难以操作。同时生产系统很多数据都能量化评判，可是财务、行政等支持部门依照企业现状适合目标打算考核，指标不能完全量化为数字。可是生产口分管领导就坚持用同一套考核方式，而且以为行政等指标不