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百川东到海，何时复西归?少壮不努力，老大徒伤悲。——汉乐府
如家酒店是快速发展的连锁型商务酒店。在国内大多数一线城
市设有门店，并且逐步向二线城市扩展。近三年来，营业额以20%的
速度实现增长。
随着门店的快速扩张，总部对各门店的管理越来越感到力不从心，
尤其是核心的财务系统运行越来越复杂，信息传递越来越慢，感到现
有的财务组织已经难以满足发展的需要。
一、如家酒店会计组织体系的基本情况
通过调查了解连锁酒店的发展历程后，仔细调研了门店内部运营与
总部管理流程，并着重审视了财务和各门店财务架构设置情况。通
过调研发现：如家酒店采用扁平式管理架构，设有总部、各区总部和
门店三个基本层次。财务实行以门店为中心的分权式组织结构。总部
的财务部以财务总监为中心，下设会计部、资金部和管控部。同时，
在全国设立5个大区财务部，作为总部财务部的派出机构。总部财务
部有20多人，每个大区财务部有2-3人。门店财务部是整个财务组
织的核心，每个门店都具备独立公司的全部财务职能。有财务人员
10-15人，分为会计小组、供应商发票小组、供应商付款小组和现金
库小组，另外还有出纳和经理助理。
如家酒店采用高度分权的财务组织。各门店财务经理直接由门店总
经理任命，向门店总经理负责；同时，在业务上，门店财务经理还要
受制于大区财务经理，并且总部财务总监与总部各业务部门经理都可
以向门店财务经理下达业务指令。
二、如家酒店会计组织体系存在的问题
百川东到海，何时复西归?少壮不努力，老大徒伤悲。——汉乐府
1、效率低下。主要反映在三个方面：一是单店财务人员多，而且，
随着门店数目成比例增长；二是各店独立运营，没有规模效益，供应
商也需要一家一家店去交发票、对账、催款、非常繁琐；三是反应慢，
门店遇到不能处理的事务，需要层层汇报。
、财务数据难以汇总和进一步利用。不同门店使用不同的会计软2
件，虽然有统一的汇集准则，但是具体计量上的差别致使相同资产在
不同门店有不同的折旧和计价方法，整个财务信息的整合利用和和综
合分析很难进行。、财务分析与管控3功能薄弱。首先，由于数据
不能整合，难以做到财务分析的明晰化；其次，人员设置没有突出财
务分析和管控功能，很难加强分析和管控。
、多4重指挥。由于门店财务经理处于门店总经理、财务总监、大
区财务经理以与总部财务部门经理的多重领导下，当各级指令冲突时，
门店财务经理往往无所适从。
三、改进如家酒店会计组织体系的建议
如家酒店在运营方面有以下特点：一是门店多，地域分布广；二是
单店投资规模大；三是供应商众多。如家酒店现有的财务组织架构已
经难以满足连锁酒店发展的要求，必须进行财务组织变革，并提出了
新的财务组织机构解决方案：
1、总部和各区财务部
如家酒店将财务功能分为会计核算、资金管理、供应商关系管理、
业务管理与支持、发展与投资支持、税务管理6块，并在总部下相应
地设置了6个部门：（1）会计部：履行会计核算职能，采取集中
百川东到海，何时复西归?少壮不努力，老大徒伤悲。——汉乐府
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业务、集中决策的模式，采用统一的网络会计软件，全部会计人员统
一归总部管理，各区和门
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