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【价值管理】价值观有效管理的七

个核心步骤(DOC9页)

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价值观有效管理的七个核心步骤

人力资源师考试网更新：2011-11-5编辑：cherry

随着企业文化在中国企业的实践，企业文化、企业文化建设、企业文化管理、价值观等概念被

许许多多的企业管理者、员工、管理咨询专家、教授、学者们所耳熟能详。但是在长期的咨询

实践过程中，我们仍注意到一个非常具有讽刺意味的现象：即使许多人都把这一流行的名词应

用于经营中，但他们仍然将文化视作与管理不相干的事物和概念。典型的表象包括：

1.领导者以各种原因和借口并不直接从事企业文化的工作（在下文我们会提到，其实领导

者在企业文化管理过程中起着至关重要的作用，成功组织的领导者往往都是身体力行的践行着

公司的文化倡导）。

各业务部门总是认为企业文化工作影响着他们的业务工作，增加了他们的工作量，占用了

他们业务工作的时间等。

大量的企业中企业文化工作负责人不懂得管理，不懂得业务，更不清楚企业文化到底如何

与企业的经营管理有效对接。

当前很多企业都在进行的，抑或是请咨询顾问机构操作的企业文化建设、企业文化策划就

是在很大程度上为了企业文化而企业文化，比如策划一些公司的企业文化口号，让员工参加一

些简单的企业文化认知培训，把公司的价值观等内容贴在墙上，放进橱窗里等。

我们都知道，企业文化通过对员工行为和组织行为潜移默化的影响，对组织战略的实施、

经营管理起着举足轻重的作用。今天大部分企业管理者都已经认识到企业文化的重要性。管理

者们非常清楚组织文化是影响个人行为和组织行为的重要变量。在笔者看来，对企业文化的变

革一定不能仅仅盯着文化本身，若要真正的进行企业文化管理，企业文化工作就必须集中精力

于企业文化管理的两个重要方面：一是愿景管理，二是价值观管理。从而涉及到企业经营管理

的方方面面：组织架构、领导风格、愿景及战略、绩效管理、品牌管理、招聘、培训及公司氛

围等等。

对于愿景管理，笔者以前的相关文章进行了详细的表述，在此不在赘述。

对于价值观管理，我们的研究表明，成功的公司都有明确的价值观，他们的员工都能自觉

的以这些价值观作为自己行动的指南，在不经意间践行着公司的价值准则，公司的文化成为其

管理者和员工衡量自己行为和工作的标准。让组织成员很轻易的接受这些价值观并使其体现在

公司日常工作中的大事、点点滴滴的小事上是价值观管理的真谛。

要卓有成效的进行价值观管理，一定要处理好两件事情：

一是确立一套简明扼要、实用实效的价值观；

二是使它们能在各层次、各方面的实践中发挥作用。

前者相对来讲不是那么重要，但是目前管理者的大部分实践都被占据着以进行这一项工

作。目前国内企业的典型做法就是：花费很长的时间和精力选择一家咨询机构或者准备自己动

手来进行前项工作。之后再花费数月的时间、大量的人力和财力设计、梳理提炼形成一套关于

使命、愿景与价值观的体系（一般形成企业文化手册，还有部分企业形成理念手册、行为手册

和VI手册），然后通过诸多形式的研讨会、培训会、海报、小册子、内部互联网和卡片等对

它们进行沟通、传达或者指示。如此之后，他们就如释重负的认为成功的完成了此项工作，然

后重新投入到其他的实际工作中，然后也就产生了以上的典型表象。

非常有趣的是，大量的调研表明，在事务的相对重要性与领导者及其他相关人员的时间和

精力配置方面存在着巨大的反差：

在笔者看来，当前领导的重要工作不是管具体事，而是管人心、管思路、思想和文化。这

也就要求我们在企业文化工作的实践过程中需要格外的去重视价值观管理。因此，本文将在笔

者大量实践总结的基础上，集中关注价值观管理和深植的工作，概要的叙述使价值观发挥作用

的七个核心实践步骤（图：价值观管理七步骤）。

图：价值观管理七步骤

核心实践步骤1：清晰组织基本假设及使命

在实际管理实践过程中，我们总会有一种感觉，即当某种解决问题的方式可以持续有效的

解决问题时，则该解决之道就会被视为理所当然。它起初曾经只是被某个推论或价值观支持

着，后来则逐渐成为不容置疑的真理。而人们在不知不觉中，认为用此方式来解决问题是很自

然的事情。这就是我们所说的一个组织的基本假设。

基本假设在一个组织中是已经被视为理所当然的，所以在一个具体的文化单位