【绩效工具】绩效考核管理工具系列（3）：PDCA循环法-L.docx

绩效考核管理工具系列

（三）

PDCA循环法

PDCA循环法

戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。戴明循环的研究起源于20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之

父”之称的著名的统计学家沃特?阿曼德?休哈特（WalterA.Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查

（Plan-Do-See）”的雏形，后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处

理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。戴明循环是一个持续改进模型，它包括

持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理

（Act）。

绩效管理计划PDCA

进入一年的最后一个季度，绩效管理计划（Plan)、执行（Do）、评核（Check）、运用（Action）四项工

作的进展情况，再次成为企业高度关注的重点（见图表一）。

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如何设定绩效指标

绩效管理体系由多个步骤组成，其中每个步骤都至关重要（见图表二）。绩效考核是否有效，能否达到当

初的考核目的，这和最初的绩效指标设定是否合理息息相关。

从广义上理解，工作中的绩效指标(PerformanceIndicators)也就是工作的基准(Standards)。基准(指

标)在管理上的功用有二：一是有效将企业组织的目标任务进行层级别的分解后，交付各职能部门执行，如：

营业额、利润、成本、客户数等；二是对工作者的行为、方法、技巧统一规范，如：规章制度、SOP、管理办

法、操作手册等。

组织架构和权责关系是影响指标实现的两个重要因素。有些公司拥有非常完美的绩效指标文件，却仍然无

法有效确保绩效，常见现象有：指挥者不负责绩效达成，或担负指标达成任务的执行者，却需要事事签报核准

才能作业。造成这一不良后果的主要原因有两个：

第一，组织架构分工不明。传统的组织化管理强调“指挥与控制”，如今，单向上对下的管理结构正面临

新型知识工作者与高科技网络作业环境的挑战。在项目导向(ProjectBase)与产业链分工(SupplyChain)作

业模式带动下，人在组织中的岗位/职称(Position/Title)与任务间的关联越来越模糊，取而代之的是处

于不同的流程活动中(Activity)的执行角色(Roles)。对传统思维的管理者而言，先进的组织化运作技能与

学习指标设定同等重要。

第二，权责不符。不同权责的人员应有不同的绩效指标，因为行使“管理指标”的责任需要相应的职权辅

佐才得以确保完成。

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完善的公司指标体系，要能够支撑年度战略的达成。为确保指标的有效与可行，在制定指标时，必须以作

业流程为依据，以关键的质量因子（KPI;KeyPerformanceIndicators）作为重要管制点（见图表三)。

此外，从战略到关键指标建立，都必须是经理人员带着执行队伍自己制定出来的，决不能假手于他人或其

他单位“捉刀”。否则，指标就会流于形式，不是太高就是太低，或是过于复杂导致执行者根本不理解。这些

都是导致指标的僵化与无法执行的原因。

运用平衡计分卡传统的考核指标，以单一的财务会计指标呈现，这也是长久以来，企业财务会计科目占

据着整个企业绩效达成的“一言堂”话筒地位。随着企业运营的质与量竞争急遽变化，财务报表(滞后指标)

已不能反映出企业是否具有竞争未来的完整面貌。当然，财务会计报表仍是反映经营实况的重要数据。

平衡计分卡(BalanceScoreCard)带出指标的四个构面：财务指标、客户指标、流程指标、成长指标，

纳入了量化与非量化的运营活动，结合“滞后”与“领先”因素，使绩效考核指标从“控制”的角色，跃升至

“战略”层面。平衡计分卡对组织运营提供了比单一财务指标更为周延的指标体系，也正因为这个转变，绩效

考核迈向策略性绩效管理，成为顾后也瞻前的平衡战略思维，强调了绩效发展上的驱动，奠定了企业现有竞争

力同时确保了未来发展。

指标描述原则最好的公司目标是清楚且简单，各阶层的员工都能了解，也能找到公司目标与自己工作之

间的关联性。越是基层的员工，公司对其目标管理的内容描述得必须越具体，让员工觉得他们的工作很重要，

并能对公司有所贡献（见图表四）。

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绩效考核面谈与管理

在备受关注的背后，绩效考核时的茫然与考评后矛盾的组织氛围也随之出现。面对这样的挑战，有些企业

高层与人力资源管理专业人员总是把焦点放在管理干部的绩效面谈技巧上。他们认为，只要强化主管人员的面

谈技巧，就可以留住员工；只要核心员工不走，就可以把绩效做上来。其实，有效的绩效考核面谈只能起到部

分作用，要想真正留住人才，还应从各方面努力。

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