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传统漏斗与米勒漏斗的营销管理

很久之前，我应邀列席一个大集团的销售会议。离财年结束还有三个月，但销售任务

还差45%左右，会上大老板忧心忡忡地询问主管销售的副总裁：“年底之前到底能不能完成

任务?”销售副总沉吟片刻道：“从我的经验上来看，应该可以完成。在此，我向领导保证，

排除一切困难，力争超额完成任务!”

大老板无可奈何地点了点头。

看到这一幕，我不禁有些好奇，散会后，悄悄问大老板：“你怎么相信年底之前能够

完成任务?”

大老板用沉重的语气回答道：“我相信他(销售副总)的人品!”想了想，又转头问我：

“除此之外，难道还有别的办法吗?”

办法当然有，这就是大名鼎鼎的管理工具：销售漏斗(图1)。

图片1

传统销售漏斗的局限

销售漏斗主要是用来管理复杂项目——周期长、产品价值高、偶然性强。

销售中最难处理的地方就是过程中的不确定性，销售漏斗的基本思想就是变“不确定”

为“确定”，只有确定才能衡量、只有衡量才能管理。

如果想利用这个工具一般会分为几步：

①确定每个产品的销售阶段和先后顺序(漏斗阶段)，比如赢得客户认可阶段、引导立

项阶段、商务谈判阶段等，并定义每个阶段的工作任务。

②确定项目的平均销售周期。比如S系列的挖掘机平均每单销售周期是45天。

③确定好每个阶段的成功率，假设确认客户意向阶段有10个项目，最终落单的是两

个，这个阶段的成功率就是20%。

比如刚才那个老总的问题，用销售漏斗解决就变得比较容易了。假设他们的销售阶段

有五个，每一阶段的销售成功概率分别是10%、40%、60%、80%、90%。每个阶段正在运作的

项目个数分别是：65、34、27、15、6;每个项目的大小统一按照50万元计算，销售周期是

一个季度。

那么，如果在最后的一个季度里，已有的潜在客户最终的签单额就是：65(个)×50万

元×10%+34(个)×50万元×40%+27(个)×50万×60%+15×50万×80%+6(个)×50万元×

90%=2685万元。

这就是漏斗的突出作用——销售预测。从大方面讲，销售漏斗还有另外两大作用：制

定销售目标，达成销售计划;评估销售组织能力。理论上它还可以分析销售障碍、分配销售

资源、确定回款进度等。

销售漏斗的作用，来源于将不确定的东西变得确定。但这些因素要想真正确定下来，

却并非易事，因为事是死的，人是活的，于是常常误判(见图2)。

传统销售漏斗里，每一阶段的内容几乎都是在说“事”，而不是在说“人”。比如收集客户

全貌信息、挖掘客户需求等。貌似都和客户有关，但本质都是“事”本身，而不是“人”本身。

相反，如果换一个思路，比如说“所有采购相关人的个人想法都已搞清”、“采购总监已经明确

支持我们”、“财务部长对搞这个项目没兴趣”。这就是从人出发了。

另一方面，我一直强调“群体”的项目，但没有说“具体”的项目。为什么我们要强

调群体，是因为统计结果虽然对个体无意义，但是对群体的意义却非常大。大河可以九曲十

八弯，但是改变不了大河向东流的规律。

群体数量足够大的时候，共性会占主导地位。共性对销售管理的意义很大，对具体销

售业务的意义很小。所以上面提到的销售漏斗的主要作用仍然成立，但是下面的两个事它做

不了：

1.它适合群体，但不适合具体销售人员的使用，因为没有足够的“量”支撑统计规律。

2.它适合管理，但不适合业务，尤其是对具体业务本身进行指导，因为每个项目都有

独特性。

看来面向群体的漏斗和面向个体的漏斗必须分开。目前的漏斗适合群体的销售管理，

不适合对业务和个人的管理。我们还需要找到一个解决以上两个问题的漏斗模型。双剑合璧，

也许就能找到一个较好的解决方案。

米勒漏斗指导个体业务

通过上面的分析，我们可以看到，要找的漏斗必须是以“人”为中心的，不能以“事”

为中心，只有这样，才能解决个人和单体项目问题。

接下来要介绍的这个漏斗模型，是由米勒黑曼公司提出的，简称它为米勒漏斗(图3)，

之前介绍的模型我们简称为传统漏斗。米勒漏斗和传统漏斗虽然看起来有些相似，但是其内

涵却有很大的差别：首先，它固定地分为四层，而不是像传统漏斗那样取决于产品和销售环

境;其次，对于每一层的定义都非常严格，而不是让客户根据自己的情况去设计;最后，它以

米勒公司策略销售的思想作为漏斗建立的理论和逻辑依据，而