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HRBP工作职责

:确保业务导向

（）通常扮演如下几个角色：

•负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴

•通过提供咨询和支持帮助执行业务战略

•对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持

•使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案

•在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需

求

往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理

架构，根据解决方案的复杂度配置人员；对于较低层级的组织，根据全职员工

服务率配置，以支持日常人员管理。

在中国实施的关键成功因素：

一项针对已经推行了的公司的全球调研发现，有53%的公司认为在本公司的

推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。的关键成功

因素是什么？笔者认为有如下几点：

1.发展的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要既具备业务知识，

又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多是业务出身的，这群人如果

转型为虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中

国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到

底是什么；这就需要系统提升的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的知

识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为的需求。在转型到岗位之前，候选

人需要精心的选拔和充分的准备；

2.帮助业务主管的做好准备：推行不成功的第二个原因是业务主管不知道

到底应该干什么，因此还是回到老路来要求；因此在推行之前，应该与业务主

管清晰地沟通的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为到

底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行时，笔者建议向业务汇报，这样可以确

保业务主管将当成是自己人，有足够的来发挥的作用；

3.帮助从事务性工作解脱出来：推行不成功的第三个原因是共享服务中心

的建立往往需要3～5年的时间，在过渡期有大量的事务性工作还要自己承担，

导致产生挫败感。解决这个问题的办法是在团队中设立一些承担事务性工作初

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级角色，他们帮助有经验的去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共

享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。

2011-7-2117:43

工作目标：

一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如

薪酬和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在

指定的作业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目

标的成就。跟踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政

策/程序。

主要职责：

1发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的组织结构和

员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和的立场，以确保在适当的组织水平

的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警报管理

的任何偏差。

2和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空缺。最

初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包括

起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序，

以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。

3和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对他们的服务交

付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的C＆B调查和对调查结果进行

初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。跟踪

和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，，支持的C＆B方案的修

改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪

金发行日期。

4培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括改变/修改

/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合培训

评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。

：优秀的政委，辅助军官完成使命

采访刘总，一定会从说起。因为