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向杰克-韦尔奇学管理

利用变革的力量

杰克韦尔奇的百宝箱

过去的管理人员往往习惯于接受妥协，按部就班地做事，这样的管理理念不免会滋长安逸。未来的领导者必须学会提出问题、探讨问题、解决问题，必须能够归结出企业未来的发展愿景。

是否存在企业经营成功的秘诀？应该没有。但是，我们不妨虚心向大师-堪称当代最有作为的商界领袖-来学习经营之道。这位大师就是杰克韦尔奇，通用电气前任董事会主席暨首席执行官。

《财富》杂志2000年3月刊将韦尔奇推举为“他那个时代里最让人景仰的首席执行官”。

那么，韦尔奇是如何收获这样的赞誉的呢？

令人惊叹的业绩

1981年，韦尔奇执掌通用电气，此时的通用电气年销售额“仅为”250亿美元。到了1999年，该数据改写为1120亿美元。1981年，通用电气年度利润15亿美元，1999年，该数据提升为近110亿美元。

韦尔奇并不仅仅是“做对了某件事”，因为要取得如此骄人的数

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据，必须做对许多件事。韦尔奇提出了伟大的经营理念，并将它们贯彻到实际。

是的，韦尔奇驾驶的是一艘拥有34万名雇员的超级企业航母，但是，我们相信，其理念适用于任何规模的组织。

在韦尔奇所有的经营理念中，最具分量的莫过于如下这条：居安思危，率先变革！

变革很容易，不是吗？老板做出决策，员工照单执行，不是吗？

如果你身在企业，你就会知道，变革通常并不简单。事实上，它几乎是世界上最困难的事情。韦尔奇深知这一点，但是，几乎是在1981年春天接手通用电气的那一刻起，他便自始至终竭力推行变革。

坚持全面的变革

20世纪80年代初，变革“猖獗肆掠”。通货膨胀形势严峻，新兴的全球竞争者攫取了大量的市场份额。

韦尔奇明白自己所面临的挑战：

我们必须记住，我们最好做得更好、更快。

因此，我要向公司传递的信息是，“游戏规则正在改变，而且变化巨大”。对此，我们必须群策群力有所规划，以应对一个完全不同的新时代。

这些，对于通用电气来说意味着什么呢？

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全新的产品，每天都在变化、都有所不同的市场环境，以及一个人人必须接受变革的企业！

把每一天都视为到任的第一天

韦尔奇喜欢告诉通用电气的管理层，把每一天都视作到任的第一天。

换句话说，便是要永远保持创新的思想。要让创新成为你对企业永远的思考，而不是沉迷于过往的成就。

只要能够起到改善的作用，就要大胆地实施变革。不断复查自己的计划，改写一切需要改写的部分。

不论是通用电气内部还是外部的人士都认为，韦尔奇大可不必耗费心力改变过去，毕竟，通用电气一直堪称典范。不是吗？

但是，韦尔奇知道什么更好：

我看到通用电气的许多业务正在变得……老态龙钟。美国企业在本质上过于注重组织架构。

这在过去并无不妥，但是，当今的时代日新月异，变革的速度已然超过了企业的本能反应。

创建“数一数二”的理念

韦尔奇为通用电气的各项业务提出了一项新的战略。他宣布，从即日起，各项业务务必做到业界的第一或是第二。如果无法达到这一

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标准，公司将关闭或出售该项业务。

可以看出，韦尔奇推行的变革并不仅仅要求利润。“数一数二”的标准必然激起许多的风险。不过，一旦成功，通用电气也将在未来持续收获两位数的增长。

这其实不过是抛砖引玉罢了。韦尔奇在通用电气的整个任期期间，始终持续引入变革。

举个例子，1985年12月，通用电气宣布，将以62。8亿美元的价格收购通信巨人美国无线电公司（RCA）。

这是有史以来，石油业以外最大的企业并购案。当此之时，通用电气排名全美第9大工业企业，而美国无线电公司则位列全美第2大服务业企业。强强联手后的新巨头年销售额达到400亿美元，位居《财富》500强第7名。

这桩并购拉开了通用电气变革的序幕。纵观通用电气的发展史，你会发现，由内部自身发展是它一贯的传统。韦尔奇突破了这样的惯例。他期待通用电气取得最快的增长，为此，他愿意展开一切的行动。

员工也有好主意

韦尔奇清楚地知道，公司内部也不乏绝妙的主意。20世纪90年代初，他开创性地推出“群策群力”（Work-Out）计划，这项长远的10年计划旨在有效利用员工的聪明才智。

用韦尔奇的话来说，“Work-Out”旨在帮助人们停下来，并且：

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与大型组织中滋生蔓延的官僚主义作斗争。何为官僚主义，我们并不陌生：烦琐的审批，没必要的重复，铺张和浪费……

变革生效了！到了1990年，通用电气已经成为美国最强大的企业。然而，即便是如此辉煌的纪录，也仍然没有挡住韦尔奇继续点燃下一轮变革浪潮的信念。1995年，韦尔奇迈出了大胆的一步，推出了全公司范围内产品及流程质量提升的变革行动。

此举为何？韦尔奇渐渐