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绩效考核的指标

绩效考核的指标

一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标

k（eyPerformanceIndicator,KPT）每位员工都可能会承担很的工作目标与任

务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面

面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也

就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点或（部门）的

运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运

营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的

考核衡量。

四、要能反映价值链各节点部（门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相

互间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代

价，否则，任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

绩效考核的指标条件

绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在

两个方面，一是“设定什么指标，二是“怎么设定指标”。

常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：

病态一：指标过少，导致顾此失彼。

简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”，

例如：忽视利润指标。

营销人员只负责销量不负责利润，许企业认为这并没有什么问题。因为,

利润的形成受到太因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都

不是营销部门所能左右的。

而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来少毛利

润却负有直接奏任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加

赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额标的达成。这些做法

往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。

这显然违背了企业的真实意愿。

所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩

效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。

再如，缺少市场占有率标一一销量虽然增长了，但市场占有率反而下降

了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。

病态二：标过多，导致欲速不达。

简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。

与核心标缺失相对应的是，许多企业非核心标过多，这同样让绩效考

核失去了应有的效果。

一般情况下，核心标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到,

如销售额、利润、费用、市场占有率等。

非核心标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，

如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者为结果考核，后者则为过程考核。

现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起,

不分权重、一视同仁，使核心标得不到应有的突出和重视。

过程考核标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有

10来项标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每

个月光填表就忙得不可开交。

这种繁杂的标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中,

往往忽视了更为重要的工作。

此外，有时过程标和结果