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战略类型和战略选择—明茨伯格

IT经理世界2006,(08),104-107

亨利·明茨伯格詹姆斯·沃特斯

从某种意义来说,真实世界中的所有战略几乎都具有一些伞型战略

的特点。

创业型战略

对于第二种战略类型,我们放松一下条件,不要求那么精确的、表达

清晰的意图。对组织有控制力的个人可以把自己对组织方向的愿景强

加给组织。这种战略往往出现在那些被所有者牢牢控制的创业型企业

中,所以叫做创业型战略(entrepreneurialstrategies)。

在这种情况下,使行动表现出某种模式或一致性的力量是个人的愿

景,是核心人物对组织定位的设想。同时,他还能够通过对组织行动的个

人控制(例如,通过给操作层员工直接下达命令),把这个愿景强加给组织。

当然,周围的环境也必须配合。创业型战略最常出现在那些比较年轻和

规模较小的组织当中(在这些组织里,个人控制才是可行的),它们能够在

环境中找到相对安全的利基市场。实际上,选择这样的利基市场也是其

愿景必不可少的组成部分。有时候在一些大型组织中也能发现这样的

战略。特别是出现危机的时候,所有人都愿意听从某位有愿景和胆识的

领导者的指挥。

图1创业型战略

创业型战略是深思熟虑的吗?其中肯定存在某些意图。但是产生这

些意图的个人没有必要把它们阐述得非常清晰和详细。实际上,由于下

面谈到的一些原因,他(她)很可能不愿意这么做。因此,与规划型战略相

比,创业型战略的意图比较难以识别,也不那么具体。而且,组织中其他行

动者对这些意图的接受也不那么明显。然而,只要其他行动者按照领导

者的愿望行动,这种战略就会表现得像深思熟虑的战略一样。

图2创业型战略中愿景可能改变

但是,这种战略在两个很重要的方面也可能表现出一些自然出现的

战略的特点。首先,如图1所示,愿景只提供了一个总体的方向感,其中有

调整的余地:愿景的细节可能在实施过程中出现一些偶然的变化。其次,

因为领导者的愿景是个人化的,它可能会发生彻底的改变。换言之,战略

制定者就是战略实施者,随着战略的逐步实施,这个人可以迅速根据过去

行为的反馈,以及环境中的新机会或威胁做出反应。愿景可能因此被改

写,如图2所示。

正是这种适应性把创业型战略与规划型战略区别开来。有时候会

出现一种有趣的状况,愿景甚至超出了个人控制范围,以至于他会在一种

内在的潜意识力量支配下去追求某种行为模式(例如,当领导者害怕流于

平凡,而选择只生产非传统产品时的情况)。这种“潜意识”的战略可能

比有意识的愿景更难改变。但是总起来说,如果这个人愿意学习,与那些

经过很多人设想并通过层级体系表达的规划相比,这种由个人设想出来

的愿景会表现得更加灵活。战略意图的清晰表述,战略制定与实施的分

离,都会压制规划型战略的适应性和突发性。心理学家曾经指出,把战略

表达得清楚就会把它锁定在某一个位置,阻止改变它的愿望。战略制定

与实施的分离导致了承诺和程序的出现,它们以规划、计划和控制的形

式,沿着层级体系从上至下被描述得越来越详细。这时就不是一个人改

变自己想法的问题了,整个复杂的体系都必须重新设计。因此,虽然美其

名曰灵活的规划,但是事实上并没有什么灵活性。创业型战略带来了灵

活性,因为它的意图不那么具体和清晰。

在我们的研究中,有两个公司表现出了创业型战略的特点,一点也不

奇怪,这两个公司都是由积极进取的所有者控制,其中一个是食品零售连

锁企业,另一个是女性内衣制造商。当环境发生重大变化时,它们都迅速

地推出了强有力的新愿景,然后长时间有意识地努力实现这个新愿景。

但是随着组织的发展,愿景变得越来越正规化,就变成了规划(计划)的基

础。此后,重大的变化明显减少。这让我们猜想,在规划型战略之前是不

是往往都有一个创业型战略阶段。

意识形态战略

愿景可能是集体的,也可能是个人的。如果组织成员具有一致的、

强烈认同的愿景,把愿景当作一种意识形态来追求,他们的行为必然会表

现出某些模式,组织的战略必然会得到严格的落实(图3)。这种战略称为

意识形态战略(ideologicalstrategies)。

我们可以认为意识形态战略是经过深思熟虑的战略吗?由于意识形

态很可能非常明显(例如,在教化组织成员的项目中),甚至可能表达得非

常清晰(以一种粗略的、具有启发性的形式,例如教义的形式),所以往往

能够从中发现某些意图。因此,问题就变成了