如何提升安全管理部门的履职能力(最终稿).pptVIP

提升平安部门的履职能力

2013年4月23日;集团公司平安管理形势和要求;3、平安管理理念和管理方式亟待转变

管理理念问题:

平安管理与生产经营业务管理脱节，没有真正把平安管理融入生产经营业务流程，业务与平安“两张皮”现象突出，“一岗双责”没有得到全面表达；

提要求、抓筹划与抓基层根底平安工作脱节，没有聚焦到分厂、作业区、班组这个最重要环节；

抓责任落实与抓人人负责脱节，没有形成人人对平安负责的文化气氛。;管理方式问题：

仍然靠领导重视去推动平安管理，更多地依靠平安部门和平安员去做替代式〔保姆式〕管理。

习惯于突击的、运动式的平安管理方式，把一项长周期的根底管理当成一个工程、一项任务去抓。

分厂、作业区、班组长层面“知不知、会不会、愿不愿”的问题没有解决，他们对平安管理抓什么、怎么抓不够清楚，平安管理根本知识和能力缺乏。

上面要求多、筹划多、检查多，作业区无力应付！;4、基层平安管理问题突出

平安管理层层衰减，分厂〔车间〕、作业区两个最重要的层面，成了最薄弱的环节。一些表现：

〔1〕局部基层领导不重视。不参与平安工作筹划，说不出平安管理的主要工作，依靠〔赖〕平安员管平安。

〔2〕没有精心筹划。多数区域平安工作小结没有反映存在问题，有的小结了存在问题，工作方案又不把解决问题作为重点；也没有很好学习领会上级工作要求，工作方案中很少表达上级精神；有的分厂工作方案仅三句话。;〔3〕工作方法不当。根底工作落实不到位，以平安检查代替隐患排查情况很普遍，没有很好落实隐患排查治理要求；危险源概念不清，分级管理要求不掌握；应急预案不全，有的没有演练，有的演练是另外制定方案，演练后没有总结评估；有违章指挥现象，不能严肃查处员工违章，没有建立员工诚信档案；班组平安学习流于形式，有个别甚至造假！

〔4〕事故多发的高危工程和人群管理不到位。新建工程人员培训不到位；检修平安交底有诸多缺陷，特别是涉及能源介质的检修工程平安交底和危险源辨识不全面；协力平安管理缺少有力措施，等等。

平安管理根底不牢，平安目标没有保障！;5、平安管理系统问题突出

〔1〕不善于学习领会上级精神。集团公司1#文件，在各单位平安工作要点中很少表达，对为什么要转变平安管理理念和管理方式、怎么转变等核心问题没有研究，在工作中没有表达。

〔2〕不善于系统分析研究存在问题，跟着惯性走。没有对事故、隐患、违章等进行系统的统计分析，有的单位平安工作年度总结没有分析存在问题。工作筹划跟着感觉走、跟着惯性走，重点不突出，没有针对性。;〔3〕不善于研究解决体系管理上的问题。把主要精力集中在做平安检查、个案剖析、专项事故防范措施等技术性工作上，对于系统性的平安培训、班组学习，隐患排查治理、危险源管理等研究不够，对如何促进平安管理体系能力提升研究不够。

〔4〕工作重心定位不准。在分厂、作业区、班组层面投入不够，平安工作最根本的要靠分厂、作业区、班组，基层技术、管理和操作人员去落实。在能力提升、标准管理、鼓励引导、调研指导等方面需要持续扎实推进。;〔5〕执行力不强。对集团公司相关要求不关注、不落实或变通解释；事故上报、文件会签、信息系统登录等根底工作不及时完成。对下级布置多，监督管理不闭环。

〔6〕工作方式存在问题。片面注重过程参与，甘愿做替代式管理，背离“主体责任”和“一岗双责”原那么，客观上为“两层皮”提供了土壤；

管理不严肃、不严格，事故管理避重就轻、检查处理蜻蜓点水，没有深入持久地培育“人人对平安负责”的环境，不利于形成“我的平安我负责，他人平安我有责，企业平安我尽责。”的严肃认真的平安文化气氛。;二、平安管理要求

1、以提升平安管理体系能力为主题。在新的规划期内，构筑起以责任制为核心的可靠的平安管理体系防线；

2、以转变平安管理理念和管理方式为主线。平安管理重心前移—预防为主〔总局要求，何总要求：在管理时段上，从事后转变为事前，在管理对象上，从事故转变为隐患，在管理方式上，从应急转变为预警。〕平安管理重心下移—落实主体责任，改变“两张皮”状况；

3、PDCA+认真，严格苛求；

4、转变作风从平安做起；

5、不发生2人及以上的伤亡事故，伤亡人数明显下降。;一、把握平安管理的逻辑关系

1、平安〔是什么？--业务的本身〕

—无危为安，无损为全〔技术〕。

—生产经营活动过程中无事故损失。

2、平安管理〔做什么？--培育、促使〕

—降低危险系数，提高平安系数。

—贯彻《平安生产法》等法规，健全体系、制度，运用管理和技术，保障企业平安生产。

3、平安保障〔靠什么？--人人参与〕

—平安管理