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软件外包工程管理的全流程全过程解析

软件外包的宏观流程

众所周知，经济全球化的浪潮已经席卷全球：我们生活的这个星球正在变得越来越小，远隔千山万水，操着不同语言的人们可以在几分钟内以各种方式互相认识并展开合作；与此同时，通信技术和互联网技术的开展使得全球变成了一个实实在在的不夜城，你在北京享受美梦的时候，纽约的同事可能正在为某个难题绞尽脑汁。

软件产业作为上世纪中期才兴起的新兴行业，其天生的特点和优势，使其迅速融入这股全球化大潮，并成为其中的佼佼者和弄潮儿。其中，软件外包行业更是异军突起：随着全球各大软件公司越来越高的本钱压力和全球资源合理配置的迫切需要，软件外包这种全球合作模式已渐渐成为当代社会非常重要的一种商业模式，是企业价值链中的重要一环，并被认为是软件产业落后的国家和地区快速缩小差距的一条有效捷径。

软件外包一般都会涉及发包方和接包方〔少数还会涉及监理方，这里从略〕。发包方是把局部业务和效劳外包出去的一方，而接包方是负责帮助发包方完成外包业务和提供专业效劳的一方。为了使发包方和接包方真正能够从软件外包中各取所需，到达双赢的目的〔一般，发包方想降低本钱或避开专业领域难点；接包方那么想赚取效劳利润，发挥专业优势、打造效劳品牌〕，外包管理的出现就成了顺理成章的事情。外包管理是指发包方依据既定的标准和流程，评估选择适宜的接包方，采用适宜的发包方式，签订合同、监控开发过程和验收最终成果。当然，接包方必需熟悉发包方的外包管理流程和标准，才能提高自身竞争力，到达更好客户满意度，顺利完成外包任务。总之，软件外包的双方需要对软件外包管理标准和流程达成了共识，才可能有效地管理整个外包过程，从而使双方共同获益。

1.自制/采购的决策

发包方根据公司战略和市场/产品需求，必然首先对软件产品或部件的取舍进行决策，一旦决定上马该工程或者该产品，将会面临进行自制还是采购的决策〔MakeorBuy〕。在这个阶段，无论是出于本钱考虑还是资源考虑，都可能有将软件产品进行外包的需求，再加上软件外包效劳提供商的BD推动，从而形成明确地外包需求。一般地，发包方会有专门负责外包业务的高层管理者〔VP〕或者专门委员会〔可称之为外包管理小组〕来讨论和决定外包事务，这个阶段我们称之为外包决策流程(OutsourcingDecisionProcess)。

一旦决定将局部或者整个工程外包，甚至整个产品线或者局部业务流程外包，那么流程上会迅速进入选择接包方阶段。选择接包方阶段主要包括如下几个子活动：

1.1竞标邀请

外包管理小组准备《外包工程竞标邀请书》，然后与候选接包方建立联系，分发《外包工程竞标邀请书》以及相关材料。感兴趣的候选接包方与发包方有关人员及时交流，进一步了解外包工程，在指定期限之内撰写《应标书》，并将《应标书》及相关材料〔用于证明自身能力〕提供应发包方外包管理小组。《应标书》的主要内容有：技术解决方案；开发方案；维护方案；报价等。

1.2评估候选接包方

为了有效地评估候选接包方的综合能力，外包管理小组应使用《评估检查表》对候选接包方进行初步筛选，剔除明显不合格的接包方。只对通过了初步筛选的候选接包方进行综合评估。

《评估检查表》的主要评估接包方的技术能力、过程能力、人力资源能力、企业规模、国际化能力，具体指标有：

技术方案是否令人满意？

开发进度是否可以接受？

性能价格比方何？

能否提供较好的持续效劳〔维护〕？

是否具有开发相似产品的经验？

接包方以前开发的产品是否有良好的质量？

接包方的开发能力与过程管理能力如何？

接包方的资源〔人力、财力、物资等〕是否充足并且稳定？

接包方的信誉如何，外界对其评价如何？

接包方是否已经取得业界认可的证书？如ISO质量认证、CMMI认证等。

接包方是否可以有效进行知识产权保护？

接包方是否有完善的数据备份和躲避风险的方法？

接包方的地理位置是否适宜？

外包管理小组要和候选接包方进行多方面的交流，如面谈、会议、正式会议、考察参观、Polit工程试验等。依据《评估检查表》评估候选接包方的综合能力。评估结论生成《软件外包承包商综合能力评估报告》。

1.3确定接包方

外包管理小组给出候选接包方的综合竞争力排名，并逐一分析与候选接包方建立外包合同的风险，挑选出最适宜的接包方。将结论记录在《接包方能力评估报告》之中。

1.4确定外包层次

一旦完成接包方综合能力评估和排名后，根据结果进行外包层次确定，目前公认四种常见的外包层次分别为：Onsite型外包、OO型外包，ODC型外包，BPO型外包。目前最常见也是最典型的方式为工程型外包，也是我们这次讨论的主要模式。Onsite型外包的进度、质量、监督控制都由发包方具体控制，而ODC模式和BPO模