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绩效考核过程如何公正、结果运用

绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对企业管理的重要性已为

广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的

是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途天

折，就是流形式，问题何在？

绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对企业管理的重要性己为

广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的

是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途天

折，就是流形式，问题何在？

在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和

抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁，或在实际运作中举

步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任

HR经理后，却转而责备员工素质不高：国有企业老总责备制度，责备上级领导

授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用，“药

方”开了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光

不再呢？企业的领导人对比仃思不得其解！

根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现我国企业在绩效考核方面普遍存

在以下几方面的现象：

一、本末倒置

现在，有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，但在领导者心目

中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的

是为了什么？很多企业的领导者对此都没有清楚的认识。就如一夜之间，国内

的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样。

绩效考核的目的何在?

绩效考核，顾名思，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是

通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现，恰恰是因为我国企也在很多

时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价

值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管

理中真正有效的是绩效萱理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效

考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括

绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段

都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水

平。

因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平

的，在对最后结果考核之前，我们要做好绩效计划的工作；在平时工作过程

中，企业的领导者要对员工工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级领导要

与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找出差距，进行绩效改进。经过这样的

一个闭环绩效管理流程,企业的绩效水平才会得到提升。

二、前提条件不足

抛开企业的其他管理系统，单就人力资源系统而言,各子系统是互相联

系，互为依托的。工作分析是人力资源工作开展的基础。企业应切实合理地根

据公司战略确定组织结构，对组织中每个岗位的职责、重要程度、任职资格等

进行客观分析，编制详细的岗位说明书，并且进一步确定公司的薪酬策略、薪

资结构、招聘与培训计划等。各岗位职责分工清楚,是绩效考核展开的前提条

件。

另外，在绩效考核之前，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟

通。在这一过程中，非常强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和

指导，而不是像许多企业的管理者那样，一旦计划制定完就事大吉，只等年

底或者绩效周期结束进行评价和考核。事实_L,如果没有这个阶段的铺垫，任

何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。在这一阶段，上一级管理者与

员工要开诚布公地沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点要能够及时交换意

见，这样不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间

融洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。在这一阶段不进行充分地沟

通和交流，上级不指导下级，是导致许多企业绩效管理工作陷入困境的最主要

原因之一。