某公司组织设计及岗位职责.pptx

管理咨询项目

组织设计及岗位职责

（征求意见稿）

Page1目录目录组织结构调整方案组织结构的过渡方案部门职能描述岗位职责及任职条件

Page2集团组织结构的建议方案董事会总经理规划部StrategicPlanning业务拓展部BusinessDevelopment资产管理部AssetManagement审计部Auditing计划财务部PlanningFinance人力资源部HumanResources基础设施金融高科技贸易酒店其它专业委员会监事会房地产办公室Office运营管理部OperationManagement注：部门的英文名称参考了国际上使用比较普遍的名称，有利于集团的国际化公共关系部PublicRelations信息中心IT

Page3集团本部部门设置的主要变化业务拓展部资产管理部审计部计划财务部人力资源部办公室运营管理部总经理研究发展部实业管理部资产管理部审计法律部计划财务部人力资源部办公室金融管理部规划部现有部门建议部门公共关系部信息中心重组前的部门重组后的部门新设的部门

Page4目录目录组织结构调整方案组织结构的过渡方案部门职能描述岗位职责及任职条件

Page5根据与集团的沟通，集团认为建议方案是集团组织发展的方向，但目前实施有一定的难度，因此提出过渡方案总经理运营管理一部运营管理二部业务拓展部说明：规划部负责集团制定，业务板块制定的指导和审核业务拓展部执行三项目主要职能中的两项目，即：负责集团新业务的开发，重大重组及资本运作项目运营管理一部和运营管理二部负责板块管理职能，按照板块划分，具体负责板块的运营监控绩效管理等，并负责板块企业限额以上重大项目评审过渡方案其它部门规划部

Page6根据集团复合型管理模式，建议运营管理一部管理房地产基础设施，运营管理二部负责高科技贸易酒店等板块运营管理性计划性导向资金投资集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D效益监控C培育B扶持A指标管理集团复合型的管理模式说明“二次创业”期间，集团的运营中心下移至板块，集团本部履行管理职能。因此为防止运营管理部门过多介入下属板块的运营，建议每个运营管理部门应当管理两个以上的板块集团采取的复合型管理模式中，根据各板块的成熟度，集团对不同的板块管理深度不同。为保证管理效率和质量，同一个管理部门中，对不同板块的管理深度不应当相差过大。建议运营管理一部和二部按照集团对板块的管理深度进行分工在集团的复合型管理模式中，集团对效益监控型培育型板块的管理较深，对指标管理型扶持型板块的管理深度相对较浅。建议:运营管理一部管理指标管理型和扶持型板块，即房地产和基础设施板块;运营管理二部管理效益监控型和培育型板块，即贸易酒店高科技金融板块。根据集团目前机构状况，金融板块可以由证融国际管理，或由业务拓展部负责。运营管理二部运营管理一部

Page7目录目录组织结构调整方案组织结构的过渡方案部门职能描述岗位职责及任职条件

Page8集团组织结构的岗位设置建议方案总经理规划部业务拓展部规划助理规划经理运营管理一部运营管理二部板块运营经理板块运营经理资产管理部投资项目经理资本项目经理项目助理公共关系部资产管理经理公关经理审计部审计师计划财务部人力资源部财务分析会计资金管理会计帐务会计培训管理经理薪资管理经理绩效管理经理信息中心系统规划工程师办公室法律事务经理行政后勤文员文秘党务管理机要管理文员人事管理经理系统维护工程师制度建设经理预算管理会计板块运营助理板块运营助理出纳

Page9部门划分业务拓展部 2～4人，视业务情况设助理运营管理一部 3～4人，每一板块可设一板块经理，也可兼任。视业务情况设助理运营管理二部 3～4人，每一板块可设一板块经理，也可兼任。视业务情况设助理人力资源部 3～5人计划财务部 6人信息中心 2人，系统规划工程师可兼任部门经理规划部 3～4人资产管理部 2～3人，近期可视业务情况借调人员公共关系部 1人，部门经理可兼任公关经理审计部 3人，包括法律事务 办公室 5人岗位设置建议方案说明初步人员配置方案合计 33～41人

Page10部门职能描述规划部方面具体描述制定和调整制定集团的发展根据集团发展，制定集团的政策和标准根据集团的发展，协助制订并综合集团各部门的发展规划根据集团业务板块的特点，不同程度地参与板块业务和发展规划的审核或制订跟踪宏观经济形势，并跟踪分析集团及各业务板块的外部竞争环境，市场动态，行业发展趋势，企业竞争地位等因素集团性投资机会的扫描和捕捉负责组织相关部门制定集团各项规章制度根据集团以及业务发展，提出集团的组织结构和管理模式调整建议制