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战略管理：以利润为目标会被误导

只强调利润目标，将会误导管理者，甚至危害到企业的

生命。因为管理者会为了眼前的利润，而毁掉企业的将来。

他们也会舍命去扩张那些目前销售最好的产品生产线，却忽

视那些将来市场的重要商机。

追求利润是每个企业都不能忽视的目标，但企业不能一

味强调利润，领导者管理企业要平衡各种需要和目标，利润

只是一种比较重要的目标，企业为了战略需要、长远发展，

都不会把利润作为第一目标。过度强调利润，就会使管理者

重视短期利益，为了今日的利润，不惜牺牲明天的生存。一

个不择手段的企业很难建立信誉、一个只重视眼前利益的管

理者也很难取得大的成就。

德鲁克把一味强调盈利看成是管理中最愚蠢和糟糕的

方法。然而环顾现实生活中的管理者，一味强调盈利性的大

有人在。许多企业，为了利益不惜损害企业的信誉和形象，

甚至铤而走险，肆意践踏法律、道德。前几年频繁出现的毒

奶粉、毒大米，各类的假烟假酒，以及黑煤窑、黑砖窑，等

等，这些现象都充分说明，任何企业的管理者都不能把利润

作为第一目标，都不能只重眼前利益，犯短视的毛病。

不强调盈利性，本质上体现的是管理者的一种品行和修

养、一种眼界和视野。

这是发生在一战时奥地利的一个故事：有一位先生特别

喜欢美术作品，他舍命工作、节衣缩食，就是为了多保藏几

幅名画。皇天不负有心人，数十年来，从伦勃朗、毕加索到

其他闻名画家的作品，他应有尽有，保藏颇丰。

这位先生早年丧妻，只有一子。时间消逝，当奥地利卷

入战斗。他依依不舍地送走了远赴战场的儿子。两个月后，

他收到了一封信，信上说：“我们很愧疚地通知您，令郎在

战斗中牺牲了。”儿子是为了背回受伤的战友，而被敌人的

子弹打中。这个消息对他而言无异于晴天霹雳。

老人一下子苍老了许多，终日在家发呆。就在此时，有

一个和儿子同龄的年轻人登门造访。原来这就是他儿子舍命

搭救的战友。他说：“我知道您爱好艺术，虽然我不是艺术

家，但我为您的儿子画了一幅肖像，期望您收下。”老先生

泪流满面，他把画挂在大厅，对年轻人说：“孩子，这是我

最宝贵的保藏。”

一年后，老先生郁郁寡欢而终。他保藏的全部艺术品都

要拍卖，消息传开，各地的博物馆馆长、私人保藏家及艺术

品投资商们纷纷慕名前来。

拍卖会上，拍卖师坚持先拍卖老人儿子的画像。他说：

“这幅画起价100美元，谁情愿投标？”会场一片安静。他

又问：“有人情愿出50美元吗？”会场仍旧一片安静。这时

有一位老人站起来说：“先生，10美元可以吗？我虽没有多

少钱，但我是他家的邻居，从小看着这个画中的孩子长大，

说实话，我很喜欢这个孩子。”拍卖师说：“可以。10美元，

一次；10美元，两次；好！成交！”

会场连忙一片沸腾，人们开头雀跃，认为名画的拍卖就

要开头了。可拍卖师却说：“感谢各位光临本次拍卖会，这

次的拍卖会已经结束了，依据老先生的遗嘱，谁买了他儿子

的画像，谁就能拥有他全部的保藏品。”

全部的人都是为了利益才去参与拍卖会的，然而，全部

把利益放在第一位的人，都不能得到那些珍品。作为管理者，

当然不能相信天上会掉馅饼，更不会认为“天下会有免费的

午餐”，但做企业，既不能希望偶然的机遇，也不能完全靠

利润来支撑，只考虑盈利的企业，必定是做不强、做不大、

做不久，也无法让顾客信任的企业。

德鲁克说：“当一般的生意人被问道什么是企业时，他

们的答案通常是企业是盈利的组织，一般的经济学家也会这

样回答。”然而，这个答案不仅大错特错，而且答非所问。

利润和获利率并不是不重要，实际上获利率不是企业及商业

活动的目的，只能算是一个限制性的因素。利润也不是全部

企业从事活动与决策的原因或理由，而是检验企业效能的指

标。

不以利润为目标，就避免了企业为了追求利润而失去绝

佳的商业机会。阿里巴巴的创始人马云觉得一个伟大的公司

当然也需要赚钱，但是光会赚钱的公司不是伟大的企业。阿

里巴巴最重要的原则之一，就是永久不把赚钱作为第一目标。

他觉得伟大的公司首先能为社会创造真正财宝和价值，可以

持续不断地转变这个社会。

许多企业家在刚开头创业的时候，就把为众人服务作为

奋斗的目标。譬如比尔·盖茨，他在创业之初就把“让千万人

都用得上电脑软件”作为目标；譬如山姆·沃尔顿，他宣誓要

建立一种既便利又廉价的商业形态，沃尔玛成为实现他这一

抱负的工具；再如马云，他刚开头创业的使命是“让天下没

有难做的生意”。当然