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it绩效考核指标

篇一：iT部经理绩效考核指标量表

iT部经理绩效考核指标量表

篇二：月度绩效考核表i（T工程师）

月度/季度绩效计划/考核表（中层及以下适）

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篇三：iT部门绩效考核大有学问：量化指标是关键

iT部门绩效考核大有学问：量化指标是关键

对于大多数企业iT部门的领导来说，如何考核本部门的绩效一直

是件十分令人头疼的事。这主要是由于绝大多数公司将iT部门视为

一个不能直接给公司带来业务收入的部门，而人力资源部在考核过程

中更是吃力不讨好，这是企业在绩效考核过程中普遍存在的问题。在

这方面，深圳施美涂料厂电脑部组长罗中友有独到的经验°

罗先生是一家涂料厂电脑部组长，他说20XX年底，公司总经理提

出随着公司业务规模的不断扩大，员工人数的不断增多，为了进一步

加强管理，有效地激励员工，来年，人力资源部门将实行一套薪酬绩

效考核体系，要改变过去员工加薪升职无依据的混乱局面。曾被部门

考核困扰

20XX年6月，罗先生第一次收到了人力资源部发过来的绩效考核

表，几天以后他把考核表交了上去，人力资源部觉得我们部门的每个

人得分，竟然都大同小异，都是合格。跟我说怎么搞起了平均主义，

我说：第一，我没有时间一个个面谈，只能毛估了，我已经天天加班

了；第二，那些指标没几个适合我们部门的，我就不能填得太精确了；

再说，我们部们每个人都很勤奋，表现也都差不多，我们浪费时间在

这种条条框框的东西上，还不如多花时间干点实事……”

此时人力资源部主任拿给罗先生一份已经填好的考核表。他说”这

份是跨部门绩效考核表，是其他部门对你们电脑信息部的评价，评出

的分数低于所有部门平均分，服务响应度不及格，系统维护故障率高

啊“我说：什么服务响应度不高，我们信息部7个人，管整个公司的

iT系统那么，我们人力不够，每天加班加点，东奔西走，结果还落

得个不及格？

罗先生说：现在回过头来我们发现当初的考核是人力资源部基本

完全取代了汀部门的工作，成了人力资源部下达指标，iT部门负责

实施；既没有将年度工作重心通过高层研讨、决策会议进行明确，并

将此分别落实到各个部门，也没有事中的人力资源部与iT部门之间

的沟

通、确定，更没有事后考核过程的实施辅导；人力资源部缺乏考核

事前对考核指标、考核体系设置的宣传和引导，缺乏与相关部门之间

的沟通；同时，也缺乏考核过程中的指导和培训；更缺乏在考核结束

后的引导、反馈。”

从厂电脑部绩效考核的情况来看，尽管刚开始的时侯不尽人意，但

经过这几年的不断总决和摸索还是取得了不少的成绩，罗先生把这些

成绩、经验归纳为：”考核界需定职责先行、量化指标是关键、iT支

撑是保障、沟通交流是辅助、严格执行是保证。”

考核界需定职责先行

大部分企业iT部门职能是日常信息系统的安全性、稳定性的维护,

更大一点的企业还包括对新的信息技术的研发、创新。要真正形成有

效的绩效考核指标体系，需要对iT部门职责进行进一步的细化和拆

解.，而这种细化和拆解，需要进一步考虑到对公司战略目标及年度工

作计划的分解。因此，虽然看似公司iT部门日常的职责定义没有什

么区别，但如果公司的战略目标转向，或年度工作计划不同，iT部门

的工作重心会截然不同，考核的指标提取也会大不相同。

比如，一家企业处于刚刚起步阶段，对iT的需求仅仅是导入信息

化软件，那么，此时，iT部门的职责定位就是防助对信息化硬件系统

的购置、宽带系统的引入，此时对iT部门的核也就只需要虑硬

件、宽带引入的及时性、系统的普及率等对应的指标就可以；但如果

现在是一家己经非常成熟运用信息化系统的公司，对iT的需求更多

的是提高对内外部管理效率的提升、对客户反应速度的提升、对更高

软件的开发，那么此时量iT部门的指标就更多是软件系统的更新

速度、软件应用的普及程度、系统的安全性、稳定性等