马克思主义政治经济学第6章资本循环与周转.ppt

（一）固定资本和流动资本生产资本生产资料劳动力厂房、机器等价值逐次转移固定资本原料、燃料等价值一次转移流动资本工资一次收回投在厂房、设备和工具等劳动资料上的生产资本投在原料、燃料等劳动对象上的和购买劳动力的生产资本固定资本与流动资本固定资本与流动资本区别③实物更新方式不同①周转速度不同②价值回收方式不同固－短期内不需更新流－不断更新固－分批流－一次全部回收固－慢流－快两者划分的依据不同两者划分的目的不同两者划分的内容不同按在剩余价值生产中的作用生产资本各个部分按价值周转方式不变资本机器、设备、厂房固定资本原料、燃料、辅料流动资本可变资本劳动力固定资本、流动资本不变资本、可变资本（二）固定资本的磨损有形磨损固定资本的价值是按照它的磨损程度逐渐转移到新产品中去固定资本磨损无形磨损固定资本物质要素受到损失固定资本在价值上受到损失物质磨损精神磨损使用自然界力量劳动生产率的提高新机器的出现本章重点产业资本循环三个阶段及三种形态资本周转速度的影响因素引例：海尔是“怎样让石头漂起来”海尔在1998年实行了一场“业务流程再造”工程。在一次关于“业务流程再造”的高级经理人培训会议上，海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了一个象脑筋急转弯的问题。“石头怎样才能在水上漂起来？”“把石头掏空”，有人喊了一句，张瑞敏摇了摇头。“把石头放在木板上”，又有人答道，张瑞敏又摇了摇头。“做一快假石头”，这个回答引来了一片笑声，张瑞敏还是摇了摇头：“石头是真的”。“速度“海尔集团见习副总裁喻子达回答道。“正确”张瑞敏脸上露出了笑容：“《孙子兵法》上水果：‘激水之疾，至于漂石者，势也’。速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度同样决定了企业能否越上新的高峰！”这一细节形象地表明了海尔“业务流程再造”是解决企业的循环与周转的速度问题。海尔“业务流程再造”主要是从采购和销售这一资本循环的两个重要环节入手。海尔采购和配送，过去是各个事业部各自采购，现在成立物流本部，实行集团统一采购。这一改革效果显著。其一是降低了集团对外采购成本，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降低了10亿元。其二是，择优采购，带来了零部件产品质量的整体提高。其三是库存减少，其中零部件仓库存放面积减少了32万平方米。目前在海尔开发区的物流中心，原材料只有不到7天的库存，成品24小时就发往全国的42个配送中心，呆滞物资降低了90%，原材料库存资金周转天数从30天以上降低到不到10天。海尔的销售过去是在市场上布阵上各自为战，造成资源浪费。现在实行商流整合，全国销售人员减少了30%，全国的营销网络增加到2000多家。这一改革使营销成本降低，与用户实现零距离，对客户需求快速反映。海尔接到客户定单，在10天内即可完成从采购、制造到配送的全过程，而一般企业完成这个过程要36天。通过改革，海尔与商家之间实现了现款现货，资金周转速度快了，不良资产少了。国内应收帐款几乎为零，集团流动资产的周转速度，1999年为118天，2001年为79天。一年资金吞吐量高达千亿元，日均相互结算为3亿元。思考题：1、为什么速度对一个企业有这么重要的意义？2、在现代社会，企业更加注重资本循环的那一环节？为什么？引例：卖鸭蛋还是卖文具?台湾宏碁电脑董事长施振荣在少年时代，曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具。鸭蛋只有10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失;文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱。但事实上，施振荣后来讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。鸭蛋虽然利润薄，但最多两天就周转一次;文具虽然利润高，但有时半年甚至一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息腐蚀一空。鸭蛋利薄多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏基，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同行。施振荣母子卖鸭蛋的门道，背后有着商业的一个普遍定理:资产收益率=利润率*周转率。少年施振荣的商业才智就体现在，他能够同时考虑利润率和周转率。何伯权时代的乐百氏，就曾经遭遇过这样的灾难。1997年何伯权决意从果冻市场分一杯羹。8份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈，销售渠道一片急呼:要货!要货!1998年春节前后，市场似乎到了疯狂的顶峰，一个省区往往几十个车皮地要货。何伯权头脑发热了，马上扩大产能，生产线从2条