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锻造基层员工战斗力

作者：邱凤才

来源：《人力资源》2022年第11期

2019年至2021年，A公司开始四次战略转型。2021年A公司提出“力量大厦”总体战略布

局，强调“四个三”发展内核，即三转、三化、三融、三力。笔者认为，在A公司提出的“四个

三”的发展内核中，“三力”是必须先行的关键策略，须以人本化绩效管理领导力为抓手，推动

战略转型升级，重新提升基层战斗力。

从2008年开始，A公司先后进行过四次战略转型。

●第一次：2008年，从语音到全业务的转型

到2010年，本次战略转型无疾而终，因为A公司组织体系、运营体系尤其是网络体系存

在严重问题，特别是网络体系，当时无法取得宽带的牌照，战略转型难以为继。

●第二次：2011年，从语音到移动互联网的转型

此时，A公司已经意识到转型的必要性，但行政体制下利益集团的博弈使得转型步履维

艰，这种局势下难以应对移动互联网的快速变化，与移动互联网失之交臂。

●第三次：2016年，“大连接”战略出台

“大连接”战略是一次面向数字化创新的系统转型。可以说在A公司发展的二十余年期间，

A公司在战略规划上进行了大量资源投入，在战略设计上每个省级分公司都制订了多年的滚动

规划，但是没有见到明显的实质性成效。

●第四次：2019年至今，提出“力量大厦”总体战略布局

2019年A公司现任董事长上任伊始便提出“力量大厦”总体战略布局，“三融”（融合、融

通、融智）代表面向未来的生产力，“三力”（能力、合力、活力）着重于解决生产关系。

2021年，A公司提出了“四个三”发展内核，即加快“三转”（信息服务转型、四轮市场转

型、创新驱动转型），拓展“三化”（线上化、智能化、云化），深化“三融”，提升“三力”，加

快创世界一流“力量大厦”步伐。其中，加快“三转”是转型内在逻辑，拓展“三化”是转型突破

口，深化“三融”是公司转型路径，提升“三力”是公司转型力。

通过新战略目标的牵引，A公司的战略管理与执行系统逐渐构建起了集团—省—地市—县

—部门五个层级的组织战略执行核心系统。

二十年来，A公司通过战略管理、KPI管理和财务预算管理这“三驾马车”推动客户市场份

额和收入齐头并进，已经占有了超过60%的市场份额，但是，高歌猛进的背后却隐患重重。比

如，A公司每年都会对各分公司进行KPI排名，而各层级经理却将分公司的KPI通過层层下

派，最终变成了基层员工的“重担”。

一线员工为了KPI，每天像没头苍蝇一样忙得不可开交，而管理层只会动动嘴皮下达任

务，久而久之使自己丧失了市场嗅觉和营销能力。与客户长期脱节的管理层，只会坐在办公室

制定政策，开着无数不接地气的会议。更有甚者，一部分管理者为了更好地完成KPI，想方设

法制定新的考核激励措施，如计件薪酬激励制、网格承包激励制、职级带宽设计、H通道设

计、绩效管理设计等，以此“逼迫”员工超额完成任务，基层员工渐渐失去了存在感和获得感，

一些员工开始反思：我为什么努力工作？我想要什么？我能得到什么？基层员工获得感逐渐降

低，他们对工作基本问题产生怀疑，失去对组织的信任，基层战斗力明显下降。

我们先来看一个企业战略转型升级、打造核心竞争力、重塑组织战斗力的成功案例。

LL公司是全球最大的航空发动机制造商，一直为波音、空客等飞机制造企业提供航空发

动机。但是，公司管理层在理解到客户最终买的不是发动机，而是“长期、质量好、维护与服

务专业、运营高效的发动机使用”时，迅速制定了全面转向专业服务管理（ManagedService）

的战略升级与行动计划。在这个战略升级后的业务体系内，这家公司并不直接向客户出售发动

机，而是以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修

和服务。

专业服务管理是最典型的专业技术产品发展的转型升级路径，其不仅仅意味着业务转型，

更需要深入激发基层技术人员活力，进行新管理变革，重新设计挖掘技术人员优势，激发技术

人才潜能，使其找到工作成就感。同时，LL公司认为专业服务公司的团队领导力也需要转

变，于是提出技术服务团队领导力工程计划，人力资源部必须改变技术服务人员和团队绩效管

理模式，部门管理者也需要自下而上地研讨团队和个人目标，贴近客户、贴近市场，只有这样

才能有效推动新战略转型变革。

该公司通过战略转型与组织创新取得佳绩。