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1、六西格玛治理

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程治理质量的实施原那么和

技术。它包含了众多治理前沿的先锋成果，以〞零缺陷〞的完美商业追求，带动

质量本钞票的大幅度落低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突

破。

6西格玛治理包含两个方面的含义：其一、是对不合格的一种测量评价

指标；其二：是驱动经营绩效革新的一种方法论和治理模式。

西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性

而使用的代码。企业也能够用西格玛的级不来衡量在商业流程治理方面的

表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这确实是根基讲产品的合

格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每一千货

产品只有2.7件为次品。许多人认为产品达至此水平已特不满足。然而，

依据专家研究结果证实，要是产品到达99.73％合格率的话，以下事件便会

接着在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000

婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、热气需求；每

星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此能够瞧出，

随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产治理流程的日益复杂化，

企业越来越需要象六西格玛如此的高端流程质量治理标准，以维持在剧烈

的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把〞6Sigma〞作为他们品质要

求的指标。治理专家RonaldSnee先生将6西格玛治理定义为：“寻求同时

增加顾客满足和企业经济增长的经营战略途径。〞

治理专家TomPyzdek：“6西格玛治理是一种全新的治理企业的方式。6西

格玛要紧不是技术工程，而是治理工程。〞

下面是韦尔奇先生在同意美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6

西格玛治理：

“品质的含意从字面上来瞧，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不

仅是比大多数的事物更好而已。〞80年代初，当通用电器面临竞争者的威

胁时，韦尔奇曾讲道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有

足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代

中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛

特城进行的通用电器公司的年会上，韦尔奇讲：“在通用电器的进展过程

中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我

们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们不管是在产品制造依旧在效劳

方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑

战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。〞“我们推翻了老旧的品

管组织，因为他们差不多过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，

也属于职员—每一位公司成员的工作。〞“我们要改变我们的竞争能力，

所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境地。我们要使自己的品质使

消费者觉得极为特不而有价值，同时对他们来讲是相当重要的成功因素。

如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。〞

我们能够把6西格玛治理定义为：“获得和维持企业在经营上的成功

并将其经营业绩最大化的综合治理体系和开展战略。是使企业获得快速增

长的经营方式。〞6西格玛治理是“寻求同时增加顾客满足和企业经济增长

的经营战略途径。〞是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是

单纯的技术方法的引用，而是全新的治理模式。6西格玛治理具有以下特点：

1)比以往更广泛的业绩革新视角，强调从顾客的要害要求以及企业经

营战略焦点动身，寻求业绩突破的时机，为顾客和企业制造更大的价值；

2)强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平比

照的平台；

3)提供了业绩革新方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的

革新过程包括：6西格玛产品/效劳过程革新DMAIC流程，6西格玛设计DFSS

流程等；

4)在实施上由“勇士Champion〞、“大黑带MBB〞、“黑带BB〞“绿

带GB〞等通过培训职责明确的人员作为组织保障；

5)通过确定和实施6西格玛工程，完成过程革新工程。每一个工程的

完成时刻在3-6个月；

6)明确成功的标准及度量方法，以及对工程完成人员的奖励；

7)组织文化的变更是其重要的组成局部。

六个西格玛的治理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采纳量化

的方法分析流程中碍