以精益成本管理为抓手提升库存周转水平.pdfVIP

以精益成本管理为抓手提升库存周转水

平

摘要：以精益成本管理为抓手提升库存周转水平是企业适应当前严峻形势，

回归经营原点-现金流的迫切需要。精益成本管理是在传统成本观的基础上加入

时间概念，借鉴杜邦财务分析体系，建立“数量*单价*时间”的三元成本管理体

系，是实现全局最优、业财双向融合的管理方式。本文以具体案例实践展开，从

领导重视、思维转变、机制保障、业财融合、管理会计报表搭建、精益工具方法

学习运用、人才梯队建设、案例沉淀、方法论总结等多方面为改善库存周转提供

良好的解决方案。

关键词：精益成本库存周转全局最优收益力

一、开展精益成本管理的背景

（一）适应严峻形势，回归经营原点的迫切需要

企业经营本质上是资金的循环，是资金—产品—资金的一个又一个循环，现

金流是企业的血脉，有了经营活动净流入，才能保障股东回报和扩大再生产。因

此，企业经营的原点是现金流，回归原点就是回归到现金流原点，经营活动现金

流管理的核心要义是一是经营收支有结余，开源节流，二是周转速度快。目前经

营性现金流环节存在的突出问题，主要是梗阻。在全价值流经营环节断点较多，

没有打通，梗阻不畅通，造成企业经营恶性循环，导致企业周转效率低甚至现金

流断裂。

（二）弥补传统财务和制造认识误区的必然选择

传统财务带来的误区，（1）财务的计量手段落伍，时间成本未被计入成本。

（2）错误的计量结果。全部成本计算把库存美化成利润。从制造层面来看，目

前大家还是普遍认为大批量采购、大批量制造、大批量出货的方式是效率高的。

在制造和财务的共同“误导”下，企业库存越做越大，占用的资金成本越来越大，

呆滞的风险也增高。开展精益成本管理，提升库存周转效率是弥补传统财务和制

造认识误区的必然选择。

（三）业财统一语言，发挥聚焦协同效应的的必然要求

精益成本就是引入时间概念，强调速度带来的价值，学习丰田对时间管理和

加快存货周转的管理科学，在单位时间内创造更多的价值，提高企业盈利能力，

建立财务与制造部门的共同目标，突破近百年来各行其政，对库存无法达成共识

的困境。业务改善要体现在财务报表上，财务人员也需要一种从财务管理出发，

又能被制造管理团队认可，并有效衡量的方法，以实现“业财双向”融合，并提

升企业整体流动。

二、精益成本管理的相关定义

精益成本管理是改变传统单一降成本的思路，在传统的“数量*单价”的二

元成本观的基础上引入丰田J（时间）成本论，在成本中加入时间概念，建立

“数量*单价*时间”的三元成本观，借鉴杜邦财务分析体系，搭建基于综合收益

力提升为目标、从时间和空间两个维度进行评价的管理体系。

精益成本管理整体思路：首先通过缩短接单到出货的LT，提升企业的市场竞

争力，以期获得更多的订单；其次通过努力缩短生产的LT，来强化企业自身的经

营体制，以期获得更大的收益能力；最后在完成改善的过程中，运用J成本管理

会计思维，力争找出适合自身能够测定的“全局最优”的精益成本管理方法论。

三、精益成本管理的主要做法

（一）培训诊断，确定精益成本管理的目标与思路

1.理论培训，现场全面诊断

东京大学特任研究员、J成本研究会会长田中正知老师对相关人员进行精益

理念渗透与培训，通过丰田生产方法基础知识的培训，让管理者理解精益理念的

起源和精益化的经营理念。在理解精益理念的基础上，结合实际运用精益工具解

决问题，在这个过程中提升员工的问题解决能力和管理能力。培训结束进行实地

调研，现场全面诊断，出具方案。

2.形成项目管理思路与目标

导入J成本理论，通过选择对象产品进行现地现物的现场调查、原因分析、

结果评价，在“J成本”理论的基础上建立一套管理会计考核评价体系。同时通

过高频次的精益管理理念和工具运用的培训，将精益理念融入到工作现场中去。

挑战难度更高的课题，通过一个个课题的实施来提升员工的能力，建立持续改善

的企业文化。

（二）以点带面，点面结合，构建收益力提升改善体系

1.试点选点，团队建立

试点单位对本公司的产品进行分类，选择对公司有较大影响力的产品，梳理

主要产品的客户下单模式及生产模式。成立3级项目管理团队即支持组、实施组、

改善产品项目组。产品改善团队是按照产品组建的横向型组织，产品经理以产品

的纬度，横向管理从设计采购到产