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成功绩效管理的“1-2-3”法则

讲师：曹子祥

一、一个核心

指标是绩效管理工作的核心，大部分绩效管理工作都是围绕绩效管理指标展开的。

绩效指标主要存在于指标库与绩效合同，企业应根据自身需求选择合适的绩效合同。

1•三级指标体系

总经理指标部门经理指标岗位指标

从逻辑上来说，指标分三级：、和。在实际

操作中，有的企业会根据自身的组织层级划分出四级指标、五级指标等。

三级指标中，总经理指标是三级指标中，总经理指标是龙头”指标，承载公司的战略目标。绩效是对计划的

执行过程，计划包括战略目标和行动方案，绩效考核主要考核人员对计划的完成情况，

所以战略目标就是总经理指标的来源。

2.考核指标的作用

对于被考评对象

指标是被考评对象的行动方向和指引，企业考核什么，员工就重视什么。企业想让

员工重视哪一项工作，就增加哪一项工作对应的指标权重。比如，某公司技术中心KPI

考核表中，对工艺工程师的考核指标有工艺技术标准的制定量、技术支持到位率、工艺

技术标准准确率、工作支持的投诉率以及技术培训等，在这五个指

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标中，如果第一项指标的权重占30%，其他指标的权重共占70%，则说明该岗位最重视第

一项指标。

对于考评者

指标是考评者驾驭被考评对象努力方向的工具，企业重视什么就要考核什么。

对于公司整体

考核指标对于公司整体有三大作用：

战略落地。通过指标的设计，可以把公司的战略目标变成全员的行动，实现战略落

地。也就是说，绩效指标可以支撑企业战略。企业应以战略目标为基础制定总经理指

标，总经理再用分拆法或平移法把指标分派给部门经理，部门经理利用同样的方法继续

分派给下属，形成三级指标体系，支撑公司战略目标落地。

文化铸造。把公司的价值主张通过指标的设计变成员工的行动方向。公司的核心价

值观是企业所重视的，如果把核心价值观变成考核指标，员工就会重视公司的核心价值

观，这是文化铸造的一种手段。

问题解决。通过把公司存在的问题变成各级管理者的指标，让各级管理者共同解决

公司问题。

例如，某公司人员流失率较高，就在总经理的考核指标中添加了“员工流失率”一

项，通过考核引起总经理重视，促使总经理到基层进行沟通、考察，从而减少人员流

失。如果该公司共有15个事业部，只有2个事业部存在人员流失状况,则只需给这2个

事业部的总经理添加“人员流失率”指标，集团总经理不需要更改指标。

企业指标既要来源于企业战略，又要来源于企业核心价值观。

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二、两个前提

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1.成功绩效管理的两大前提

成功绩效管理需遵循两大前提：

第一，战略目标体系的建立、核心价值观的提炼或诊断。实施战略性的绩效管理必

须先做战略的梳理。

第二，确定职责、分配任务、制定目标、梳理流程（包括SOPv标准作业程

序＞）。在人力资源管理技术中，通过编制岗位说明书来确定职责，这是人力资源管理

的基础。

2.职能部门绩效指标的确定

无论是行政部、财务部、人事部，还是后勤部，在制定职能部门绩效指标之前，都

应该保证每一个职能部门所有的岗位都有清晰的任务、目标、流程和检验标准，而这些

标准均来自准确的岗位说明书。

任何岗位在某一阶段都有一定的任务，除了制定任务完成的时间、完成的成果，还

要建立一个衡量成果的标准。衡量标准的责任体通常是部门主管，同时配合部门也要承

担这个指标。比如，销售部门、生产部门与经营目标紧密挂钩，劳动成果可以量化，而

职能部门的劳动成果并不明确，但并不意味着职能部门没有标准。

制定绩效指标是基础性工作，制定不好往往无法解决企业的问题。在一些民营企业

里，“元老”不愿意支持