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BPR的概念：

业务流程重组BPR（BusinessProcessReengineering）是最早由美国的MichaelHammer和

JamesChamps提出的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的

需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制

造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能

集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成

本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、金字塔状

的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现

企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

根据流程范围和重组特征，可将BPR分为三类：

1.功能内的BPR

通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，

而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取

代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、

业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始

数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。

2.功能间的BPR

是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如新产品开发机构重组，

以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打

破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种

组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可

大幅度地缩短新产品的开发周期

3.组织间的BPR

这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如：企业的并购等

实施BPR的要点

1．应该面向企业作业流程，作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，

以创造出顾客所认同的有价值的产出。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简

单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的

需求。而实施BPR就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而

不是个别最优。

2．必须面向顾客。顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个

性化提高”和“交货期缩短”之间的矛盾，己成为困扰企业发展的主要问题。实施BPR如同

“白纸上作画”，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中

包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客

的意愿，开展重组工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。

3．BPR与信息技术紧密相关，但是两者决非是等同，BPR是一种思想，而信息技术是

一种技术，BPR可以独立于信息技术存在，但是这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的

转变中，信息技术起了一种良好的催化剂的作用，因此合理的运用信息技术是BPR成功实施

的保证。首先从全球范围看，随着Internet、企业内部网Intranet和电子商务的飞速发展，

信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形

下，想脱离信息技术而完成BPR几乎是不可能的；其次若把BPR比作一种化学反应，那么信

息技术就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的结果。正因为此，合理

运用信息技术成为BPR的难点和要点所在

BPR项目实施中常用的五大手法：

1．头脑风暴法和德尔菲法

在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有

用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许

对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出

根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨

论议题提出他们的建议和意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。德尔菲

法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息

系统专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给

专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的