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绩效管理中的工具模型和理论

1.绩效≠结果

绩效不等于结果。绩效不仅看结果，还要看这个结果取得的过程中资源占用

情况和员工努力付出的情况。所以绩效是结果与行为的综合。因此绩效要先做加

法：绩效表现=结果+行为！

2.绩效考核

对绩效评价而言，不仅要做加法，更要做“除法”。除法的分子是绩效表现，

即刚做完加法的结论；除法的分母是绩效目标，结论就是绩效结果。用公式表示：

绩效=表现÷目标

3.绩效

绩效？简单地说，绩效是当期表现和本岗位目标的比较。绩效的本质是表现

的波动。

4.绩效与绩效工资的区别

绩效的英文是Performance，直译过来是“表现”，在企业管理中我们都翻

译为绩效。而绩效工资是员工收入结构的一个构成部分。两者差别很大，但又紧

密关联。

5.“以岗定薪、按绩取酬”

何谓“以岗定薪”？薪酬首先代表的是岗位间的相对价值。岗位价值高的

岗位薪酬就应该比岗位价值低的高。

岗位价值评价通常会用到因素计点法：即通过一系列事先设定的因素对各岗

位进行“称重”，从而得出各岗位的相对价值，该结果是决定岗位薪酬的重要依

据。

6.全员绩效管理？

人人有指标，压力一起背，责任一起担！在全员绩效管理中，高职级员工组

织投入多，本应有高目标；低职级员工、新员工组织投入少，但也要有自己相应

的目标。每一个人都将自己的表现和自己的目标进行比较，这样大组织目标才有

希望完成。

7.中国式绩效管理的三大突出问题

中国式绩效管理的三大突出问题，用三个字来总结：悟、情、和。“和”在

绩效管理中的体现，就是在考核结果上搞平均主义、大锅饭！两个字“悟”和“情”

就分别体现在绩效目标和绩效辅导环节中。我们很多管理者在制定和下达绩效目

标时并不明确具体很含糊，经常用诸如“尽快”“尽可能”“最大化”“最大程度”

等词表达，这种目标经常是让员工在那儿“悟”半天！

8.中国式绩效管理的解决方案

和而不同、刚柔并济。前者是中国式绩效管理的目标，后者是中国式绩效管

理的策略。

“和”就是打造一个和谐的、有战斗力的、有竞争力的团队！这是我们的总

方向。和谐应该是建立在有一定区分基础上的：对组织内干活、干得多、干得好

的员工，我们要给予正向激励；对于那些不干活、干得少、干得差的员工，我们

还是要给予适度的鞭策。只有建立在有区分基础上的和谐才是真正的和谐！

绩效目标要避免“悟”的最好方法就是学会刚中带柔。绩效目标通常是刚性

的，一旦设定不能轻易更改，但绩效目标的制定过程要充分体现“柔”性，让员

工参与进来，充分沟通、充分酝酿，这样的目标当然也就减少让员工去“悟”。

绩效辅导与沟通要讲究“柔中带刚”：给员工进行绩效沟通和辅导要讲究

方法，多表扬、多肯定、多鼓励，这是柔的体现；但员工做得不足的地方，还是

要实事求是、坚持原则，以恰当方法适时指出，这是刚的体现。

9.人力资源的天平模型

人力资源管理中有三个核心模块：岗位（Position）、绩效（Performance）

和薪酬（Payment，广义是激励体系）。三者之间不是孤立的，它们的英文单词又

以P打头，所以统称为人力资源3P核心体系。在研究人力资源3P的时候，发现

三者组合起来其内涵特别像我们生活中用来称重的天平，所以称之为“人力资源

的天平模型”。

岗位是人力资源管理的基础，所以是天平的基座；绩效和薪酬激励是天平的

两端，平衡很重要。

三者的关系：岗位管理是基础、绩效管理是核心、薪酬激励是根本！

天平模型总结了“三个六”。第一个六，绩效的关键是区分“六干”：干与不干、

干多干少、干好干坏。第二个六，薪酬激励的核心是建立“六能”机制：收入能增

能减、岗位能上能下、人员能进能出。两个“六”打通了，才能实现组织的“六六大

顺”，最终就能实现第三个六，岗位管理的“六同”：同工同酬、同岗同薪、同绩

同奖！

10.“岗能倒挂”现象

部门的一个岗位有两位员工：A员工资历老、岗级高、拿钱多，但是工作能

力一般、干活意愿度还差；而B员工是一个新人，岗级低、拿钱少但是工作能力

不错、干活意愿度高。

11.目标考核模型?

所谓目标考核模型：事先针对某员工岗位设定好目标，这个目标的载体俗