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人力资源管理案例：以沟通促变革

第一篇：人力资源管理案例：以沟通促变革

你和几个人一起野餐，快要下雨了。有人说“快走，我们到那棵

树下去。”你可能稍许犹豫一下。他接着说“快下雨了，我们到那棵

树下去，这样就不会被淋湿”。这时，你大概就会毫不犹豫地跟着他

走了。

作为管理者，你从中得到什么启示？是的，愿景很重要，在愿景

确立后，和员工有效地沟通愿景也很重要。在企业变革中，领导者必

须把变革的愿景和策略广泛传达给员工，让他们理解和接受，并且行

动起来，才能实现变革的愿景。

变革中怎么样有效沟通愿景和策略呢？变革管理大师约翰。科特

在和他人合著的《变革之心》（机械工业出版社出版）一书中，提出

了几个沟通的原则。

1、回答员工关心的问题领导者在和员工交流变革时，要抓住他

们关心的问题，接受他们的不安情绪，取得他们的信任，让他们对愿

景建立起信心。员工会提出各式各样的问题，伟大的领导者可以毫不

费力地回答这些问题，但是对普通的经理人来说，在回答之前，还是

要下一些功夫的。比如，经理人要记住一些信息，要学会正确应对员

工的情绪等等。

2、准确、有效地传达重要信息员工不一定需要所有的信息，但

是一定要让他们接受到需要的信息。管理者可以把信息分类，过滤掉

干扰信息，让员工只接收和自己工作有关系的信息，或者是员工想要

知道的信息。

3、诚实的沟通与交流员工喜欢坦诚的交流，这让他们感到更安

全。很多时候，即使真实的信息让他们感到不安，他们也希望管理层

能真诚地对待他们。

4、使用新技术，如企业内部网、通信卫星等，来帮助人们看到未

来的愿景。

除了怎么沟通愿景，作者还介绍了几种评估愿景沟通效果的方法。

组织一个团队进行调查。比如组织人力资源部的工作人员，与员

工代表谈谈：大家对这次组织变革的愿景和战略的理解程度；你认为

这些愿景可行吗？它们是否有足够的吸引力？等等。

组织员工进行“态度研究”。这种方法的好处是，成本低，操作

简单，但问题是，一年只能举行一次。

进行一次问卷调查。这种方法可以提出更多的问题，而且没有时

间的限制，但是成本较高，而且需要投入更多的精力。和员工进行非

正式的交谈。听取他们的意见，同时要注意领会他们的言外之意。

第二篇：人力资源管理案例

战略人力资源管理案例分析：

1、在日本建立合资企业的劳动力困境

约翰发现他正面临严重的劳动力短缺问题，而他还不知道该如何

解决。约翰自己创建了一个小型的制造企业——约翰斯克电子公司，

并亲任总裁。这家公司在他的家乡田纳西州有大约300名员工。最近，

这家公司与一家势力雄厚的日本汽车制造公司洽谈，旨在日本建立一

家合资厂，由约翰斯克公司控股。这看上去是个很好的机会，所以约

翰同意在东京郊外建立一个工厂。这家工厂预计要雇佣500名工人，

为新的汽车制造装配计算机配件。约翰最近发现，在东京生活费用昂

贵的城市里维持大量的外派人员，费用非常大。因此，他同意这家在

建的合资厂主要使用当地员工。不幸的是，约翰在为许多关键岗位配

备人员时遇到了问题。首先，约翰没想到美国联邦政府的就业机会平

等法案同样适用于他的国际业务。自从他为美国联邦政府提供军用零

配件后，他的用人政策受到了监察，考察他的工厂是否恰当地雇佣了

少数民族或妇女。而在日本，约翰发现少有日本妇女进入管理阶层，

这使他对如何平衡美国法律的要求和日本的习惯以及外派人员的高额

费用产生了焦虑。约翰相信亚洲应当有大量的廉价劳动力，他听说有

的跨国公司在生产劳动密集型产品时大量使用妇女，使得劳动力成本

十分低廉。他还听说这些人服从命令，愿意常时间从事单调乏味的工

作。但是，约翰发现日本有严格的法律禁止雇佣外国劳动力。事实上，

仅东京每年差不多就有15000个没有签证的外国侨民在找工作时被逮

捕。

约翰斯克的日方联络人告诉约翰，日本工人的老龄化比美国更快。

历史上，日本公司实行等级序列，鼓励工人在一家公司里工作直到退

休。由于日本孩子倾向于上大学，因此，年轻人和半熟练工较少。例

如，在日本，建筑及相关领域有四亿多蓝领工人，但半数以上的工人

年龄超过50岁。面对这些现实，约翰开始担心他是否有能力为东京的

工厂配备合适的人选。他还担心他的企业要承担的退休金的问题。最

后一点，就是工会问题。约翰的美国工厂完全工会化了，工会代表希

望，在海外合资厂的任何好的提拔机会都应给予工会会员优先权，在

日本雇佣