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人力资源结构分析

第一篇：人力资源结构分析

人力资源结构分析

1.组织结构、岗位职能与人员配置合理性分析

对组织结构、岗位、职能与人员配置是否合理的分析，能够有助

于企业组织的高效，合理的岗位、职能与人员配置，有利于各岗位人

员的能力发挥和组织结构的精简。所以，组织结构、岗位职能与人员

配置的合理性分析，是人力资源规划和计划的前期重要工作。

在此需要注意的是，在进行人力资源的规划、计划研究、制定和

跟踪考核的过程中，因人力资源工作人员智能、技能与素质的局限性，

对很多专业具体情况的了解会产生很大差距。因此，各专业的人力资

源工作，必须紧紧依靠专业队伍的成员来做，人力资源的管理人员只

是根据企业的组织原则、目标和任务，负责制定纲领、组织、审核、

跟踪和组织考核，而不是什么工作都完全由自己来做。而现代很多企

业，包括从事人力资源管理工作的人员自身，对人力资源管理工作的

重要程度，存在过分的夸张和过分渲染，由此使其不可避免的脱离工

作实际以及陷入工作被动，这也是很多企业人力资源工作没有作好的

原因之一。

对企业组织结构、岗位职能与人员配置的合理性分析，一般包括：

（1）整个单项工作流程工作量与完成工作流程的时间分析

其中包括完成正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因

素的时间标准，然后据此测算出单位整体工作量所需投入人力的数量。

（2）单位整体工作量分析

单位整体工作的分析一般有以下几种方法：1）经验判别法：指根

据各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各性质工作

对单项任务完成所需的工作时间，由此判断出人力标准量。

2）统计法：统计法指利用部门相同或类似某单项生产、计划和任

务完成所需的工作量

和人事统计纪录，对部门的工作负荷进行研究与分析，然后利用

统计学平均数、标准差等来

确定完成某项工作所需的人力标准。

3）随机抽样法：随机抽样法是依据统计学原理，以随机抽样的方

法来测定一个部门在一定时间内，从事某项工作所占规定时间的百分

率，然后根据百分率来计算效率标准。该法

适用于无法以工作时间衡量的工作。

如果企业组织中的管理职位与非管理职位的比例失谐，会造成组

织管理跨度和管理深度的失衡。

2.工作职能与技能的合理性分析

（1）岗位类型与性质分析

基本可分为：业务、技术、生产与管理四类人员。工作性质可基

本定位为：直接和间接

两类人员。

（2）年龄结构分析

年龄结构分析是为了分析组织岗位的职能、人力资源总监：

任务和效率是否与组织发展相匹配的关系。一般内容包

括：组织人员年龄老化率、对新知识和新技术的吸收能力、体能负荷

等。

（3）文化素质分析

文化素质分析是指对现有工作人员受教育程度和受培训的状况分

析。因为，企业员工文化知识层次的高下可决定其所能承受工作和任

务的能力，并且，企业组织可以根据调查分析的结果，对企业的岗位

人员配置、调整和培训工程进行更切合实际的计划与安排，从而使企

业员工的素质和企业的工作现状相匹配，达到适才适用的目的。

对于企业组织岗位上不承职人员，可采用任务转移、外力协助的

方法来解决。其中任务转移是指把某一岗位的工作内容及责任进行适

当削减，转由有能力的人员来承担；外力协助是指利用培训或协助的

方式对现职人员的工作能力强化。如果仍无法达到组织的期望值，就

应该考虑予以组织更替。

什么是人力资源结构分析

人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构

分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力

资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。

人力资源结构分析的内容

人力资源结构分析主要包括以下几个方面：

1、人力资源数量分析

人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人

力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力

资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在

人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：

1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，

这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。

定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人