《公司病》读后感 .docxVIP

Word

PAGE

PAGE1

《公司病》读后感

1、《公司病》读后感

《公司病》读后感

最近，认真阅读了一篇很有管理价值的小说《公司病》很受启示。特别是对于企业管理而言，更是很有参考价值的好书。

本书叙述了一系列惊心动魄的公司改革故事，揭露了目前广泛存在的“公司病”，以逼真的手法，再现了令人吃惊的公司复兴过程。员工不辞辛苦地加班，拼命工作，公司财务仍为赤字；公司内部弥漫着不信任的气氛，到处是嘴上谈兵的“评论家”；公司重组令员工数量和薪水都大幅减少……这些，都是“公司病”！随着“公司病”的加深，公司体制和风气改革的呼声越发强烈。

《公司病》一书切中时弊，对我国企业也有很强的现实意义。通过剖析企业内部的弊病，说明了企业在遭遇危机与困难时应该如何应对。

好企业什么样？这是大家都关心的问题。为企业号脉，只要掐准以下三脉，即一句话是否能把自己的企业说清楚、是否有终端产品在销售、老板下班之后干什么，大抵可以心中有数了。

其实，所谓“大企业病”，不一定是大企业的管理将一些常见的问题，小企业也可能有，但大公司有自己的复杂程度，人员臃肿笨重，容易暴露，反应迟缓，官僚文化，降低团队意识等，我们称之为“大企业病”。

我认为：并不是说，大型国有企业必须有“大公司的疾病”，许多大型国有企业，危机，竞争和变化是非常强大的，勤奋的精神全面业务，尽管从系统，这些公司仍然是国资委直属或控股，但大多没有看到在竞争激烈的制造业的“大企业病”的症状，当然，这样的公司，越垄断行业和“大公司病”问题中的更严重数。相反，我们碰到一个中型民营企业或国有企业的数量来虽小，但表现出明显的“大企业病”，决策缓慢，多层次的官僚负担。[1]？

1，依靠公司的创新机制，以保持其活力

郭旗“大企业病”是就业机制的来源和就业的一个复杂问题的形成机制，是解决这个问题，我们必须依靠以市场为导向，以客户为导向，面向过程的绩效建立考评管理系统的系统是为了消除“大生意”的心脏病。

只用文字表现，才能真正实现人才的合理流动。海尔的人力资源管理法的嗅鞘细胞，和“工人”转化本身并不复杂，许多公司正在学习，却发现总是比科学的本质少。例如，海尔的“三个工业转型”采取“40％优秀，50％合格，10％的聆讯”的原则，而且师在自己的调整，但我们知道有一个企业，甚至通过了“10：70：20“的比例，是按部门淘汰，海尔的”三产业转型“反映的激励，该公司已体现了刑罚，当然工作人员难以接受。海尔的创新机制，是表达“赛马不相马”，就是说话的表现和结果。

2，由企业组织创新，以保持灵活性

组织创新不是一个简单的压缩机构，消除人员，并继续开发新的业务，如流程再造或组织变革涉及企业战略，业务组合的选择，它会更成功地推动组织变革和人员调整。IBM公司通过改善信贷科客户融资申请程序，融资材料的处理时间从7天至4个小时，效率提高了100倍，而工作人员已经减少了很多。海尔的组织创新是实现极端，海尔建立市场导向的组织结构，内部资源整合，原有的组织结构基础上调整，以过程为基础的组织分工，建立了3个运营中心，是“中心主管，产品部，推进本部“，还建议大家本SBU（战略业务单位），并制定了工艺节点自上而下的评估方法，这一调整，使海尔一直保持灵活性，如作为性小型企业。

3，通过对企业文化创新，以保持竞争力

其实，“大企业病”本身是一种文化现象，以治愈疾病，是必不可少的，但最终是文化的力量。文化是制度的灵魂也决定了该系统的实施效果，企业转型始于文化，终于文化。为了促进合作交流，竞争有序的文化，以消除疾病滋生的大型企业。

发展思路缺位、管理体制不健全、决策随意化等。

根据调查，新产品的失败率高得惊人，视品类不同而不同，有些品类甚至高达90％，情况较好的也在40％以上，而且多年以来没有太大改观。另外，47％的市场先行者都以失败告终。也就是说，那些开创新品类的公司约有一半后来退出了相应的市场。而其中，中小企业占多数。

当然，不能把新产品的失败统统归咎为“小企业病”。但是由于中小企业普遍存在的随意决策、缺少科学论证盲目上马等典型的“小企业病”病症，而导致的新产品的上市失败的案例，大量地存在着。

笔者认为：产生公司病的主要原因是：

1.过于迷信高科技或外部机构。有些文化层次不高，现有产品又属劳动密集型的中小企业老板，都非常渴望提升产品的科技含量。但因为自身的文化水平和判断能力有限，往往过于迷信高科技，听别人说起“高科技”字眼就冲动。这也就很容易被所谓的高科技机构“忽悠”。

2.忽略自身资源条件。有些企业上新产品，只看到了产品的市场前景，只看