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谈谈数字化转型的评估

今天的企业几乎都处于转型期。如果你年纪还小，还没经历过这

种生活，你只需要看几集90年代的情景喜剧，就会意识到，自那以后，

所有行业发生了翻天覆地的变化。这种变化一直延续到今天。在数字

化转型的征途上，各家公司都处在不同的阶段。一些公司正处于前沿，

而大多数公司则采取谨慎或跟进的方式。一些企业仍然抱着幸免于难

的态度，但这种情况不太可能持续太久。一如何理解数字化转型数字

化转型听起来很棒，它也是必不可少的。不过，这并不十分准确。重

要的是把它做对。一个执行不佳的数字化转型可能就像把头埋在沙子

里，事情保持原样一样有害。1数字化转型是一段旅程，而不是终点数

字化转型计划首先是了解它的本质，数字化转型并不是一次性的。我

们是怎么知道的?首先，我们不再使用WindowsXP(或者让人毛骨悚

然的WindowsME)。技术将继续发展，数字化转型也将继续。最好把

数字化转型看作是一段旅程。你现在在哪里?你的竞争对手在哪里?你

需要做什么，获得什么，或者实现什么才能赶上或者超过竞争对手?一

旦实现了这些步骤，就开始看看下一步是什么。2数字化转型是关键

任务今天的企业必须明白，数字化转型是关键任务。它不是在生意兴

隆时花钱，在资金紧张时从预算中挤出来的东西。一旦停止了创新的

失败，就给了竞争对手一扇将你挤出市场的大门。跟上数字化转型的

步伐，保持竞争力。3数字化转型是受监控的举措许多公司确实制定

了数字化转型计划，但在某种程度上却未能实现。定期评估公司数字

化转型计划的进展(季度或月度)是很重要的。如果说数字化转型是一段

旅程，而不是一个目的地，那么遵循3年前的数字路线图的公司就做

错了。二评估数字化转型工作评估数字化转型是一个复杂的过程。如

果公司没有一个合适的评估计划，你可能会想知道从哪里开始。以下

是如何开始评估公司的数字化转型。1问问题我们很容易假设数字化

转型是一个不会产生太多噪音的过程或计划运行得很好，但这样做是

错误的。在任何过程或计划中，都应该定期问大量的问题。什么是有

效的，什么是无效的?什么样的新实现导致了员工之间的摩擦?这种摩

擦是由于缺乏培训还是因为技术解决方案无法交付?计划是否符合预算?

正在开发的新技术或平台应该加入到公司的数字化转型之旅中去吗?什

么时候是添加这些技术的合适时机?某项技术是否未能交付或成本超出

了你的预算?向正确的人提出好的问题可以极大地改善数字化转型工作，

不要害怕在你的问题中包括不同部门和资历级别的人。2审查业务需

求正如可用技术随着时间的推移而变化一样，业务需求也是如此。10

年前在会计领域的关键软件，今天可能是次要的，甚至是过时的。同

样，数据和分析部门今天的业务需求可能与20年前大不相同。这还得

假设你在20年前就已经有了一个数据和分析小组!因此，审查数字化

转型工作的一个重要部分是审查每个部门的业务需求和过程。为长期

解决的问题提供新的解决方案并不是你花钱的最佳选择。确保了解每

个业务单元的问题和流程，以便可以将数字化转型工作集中在最重要

的领域。3选择正确的人在房间里一个没有人真正了解的数字化转型

计划不会取得多大成就。一个没人知道的计划也不会被发现。数字化

转型评估工作应该包括高级管理层领导的支持。首席财务官和首席信

息官(或他们的代表)是关键的利益相关者，不同业务单位的领导也是如

此。CEO必须被告知并参与进来，这样才能有效，当然组织的规模可

能会指导CEO的实际参与程度。4支持是关键需要正确的人在房间里，

但也需要这些人的支持。如果数字化转型评估是一个新概念，可能需

要首先进行培训教育。把关键的涉众召集到一个房间里，并使用这些

要点来帮助他们理解这个过程的关键任务重要性。5数据就是一切不

要希望评审会议仅仅是基于感觉。如果你的会议听起来像是“嗯，会

计部的Wang在使用这个新软件时很沮丧”或者“我相信实现这个新

平台真的会有帮助!”，然而你需要大量数据的帮助。比如，你的分析

小组需要研究一套新软件的效果，这样你就有了真实的数据和感觉。

三衡量数字化转型的5个指标即使对于最有经验的CIO来说，执行数

字化转型计划也是一项重大任务，但工作并没有就此结束。创建有意

义的KPI来衡量数字化转型可能是一种更具挑战的工作。衡量数字化

转型的进展是一项巨大的挑战，许多公司都避免对其进行全面监控。

根据Gartner