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EPC项目管理要点

目录

一、合同管理要点

二、质量控制要点

三、进度控制要点

四、费用估算及控制要点

五、安全管理要点

六、职业健康管理要点

七、环境管理要点

八、沟通和协调管理要点

九、财务管理要点

十、风险管理要点

十一、文件及信息管理要点

十二、报告制度

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一、合同管理要点

在项目管理过程中，合同管理是重中之重，根据我们以往做项目管理的经

验，我们依据各类合同类型，统一形成合同管理程序，暨由造价咨询部、项目

管理部及建设单位三方负责人签字认定的合同审核单，待三方审核提出处理意

见并经合同双方修改之后，最终形成完整合同，这样做可以既防止合同中不成

熟的条款给日后工作带来不必要的麻烦和争议，又将项目执行中遇到的风险降

到可控范围。这是因为合同不仅是双方在施工过程中责权利的约束，也是最终

进行工程结算的重要依据。

对于已签订的合同管理具体可分为监控合同执行、工程款项拨付、各级工

程验收、合同工期管理、合同变更控制、合同争议解决、违约索赔处理七部分。

1、监控合同执行

因为各方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时

按质交付业主，各方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过

程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上

项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。作为与项目管理部配合

协作的监理单位，负责对供应商的材料、设备质量进行检查、对施工单位的施

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工质量进行监控，以确保依合同所要求的标准供货、依合同所要求的标准进行

施工、依合同所要求的标准完成分项、分部、单位工程；作为施工企业项目部，

直接负责监控设计、施工进度和供货时间，直接负责各方依合同规定时间供应

材料、设备、提交设计文件及交付建筑物；作为工程造价部，则依合同规定核

查、审批施工单位提交的工程款申请资料；一方面促使业主依合同提供进度款，

另一方面对施工单位工程款的使用情况进行跟踪，确保进度款不被挪用、依合

同原意用于本项目。作为合同管理的负责人，工程负责人在获得工程信息后，

由此进行相关决策、命令、批示，此过程也既是在整体上监控着合同的执行。

2、工程款项拨付

工程款项依合同条款按时、足额拨付是业主的主要义务。作为业主的项目

代表，项目管理部应在监理单位及造价咨询部对施工单位提交的工程款项拨付

申请进行审核且确认的基础上，及时在工程款项拨付申请上签署意见。

3、各级工程验收

各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负

责对日常分项、分部工程的验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组

织项目的最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收的真实

性、准确性。

4、合同工期管理

按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。设计合同的供图日期、设备、

材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律意义的产

品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理即为合同工期管理，因进度管

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理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪、监督勘探、设

计及施工进度、对交付时间做出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果

向各方提出预警、敦促各方及时采耳义纠正措施就成为合同工期管理重要内容。

5、合同变更控制

因合同变更涉及方面很多，所以一切合同变更都应经与正式合同同样的程

序审定、批准后方可执行。对此，项目管理机构将予以监督。而在合同变更正

式审前，项目管理部应将就变更事宜与合同双方充分沟通，同时，向业主提出

专业性的看法和意见或提出专业性的评估。

6、合同争议解决

无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设的正常进行。对合

同争议，项目管理机构将积极协调各方立场、缩小各方分歧，在不损害对方合

法利益的前提下，使业主获得合理的利益。当各方的长远合作关系会转化成各

方的长远利益时，项目管理机构一方