构建“五八二一”班组建设体系.pdf

第二章构建“五八二一”班组管理体系（李雁峰)

一、“五八二一”班组管理体系构想（五型的形成过程)

“五八二一”班组建设体系是公司在经历血的教训，

对多年来班组建设工作的摸索、总结、提炼的结果.众所周知，

班组是企业最基层的管理组织，所有工作都要落实在班组这

个层面。班组也是事故发生的根源，这种根源是通过班组员

工的安全素质、岗位安全作业程序和现场的安全状态表现出

来.

2007年2月20日10时40分，正值大年初三，公司

设备维修中心汽修车间职工程未利、杨旭、盛东博在更换卡

车前轮轮胎过程中，因违反操作安全规程，发生轮辋、锁圈

崩出机械伤害事故，造成杨旭、盛东博当场死亡,程未利受重

伤抢救无效死亡的严重后果。

事故原因分析结论为：汽修车间轮胎拆装机司机程未利

违章指挥,重卡钳工杨旭、盛东博违反安全操作规程，在第一

次充气时，锁圈未安装到位，同时在未确认轮胎装好到位的

情况下，一边充气，一边紧固螺拴，导致轮辋、锁圈崩出。

事故背后所暴露出更深层次的原因是：公司生产现场组

织管理混乱，特别是节日期间安全意识麻痹大意。平时对日

常安全监管、安全教育等工作不到位,存在走形式等因素。

通过这次事故教训，公司对事故原因进行深入分析，认

为公司过去抓班组建设只侧重于班组安全、班组台账、班组

活动及生产经营指标完成等内容.按照木桶理论的原则，只有

将班组建设的工作重心调整到全面加强班组建设工作上来，

以班组建设水平的整体提升,来实现公司安全管理水平.

2006年，神华集团党组、董事会决定，用3-5年的时

间,将神华集团建设成本质安全型、质量效益型、科技创新型、

资源节约型、和谐发展型的“五型企业”。这是神华集团公

司落实党的十六届五中全会精神,创新发展模式、提高发展质

量的一个重大举措;是神华集团实现持续、协调发展，增强中

央企业的控制力、影响力和带动力的具体要求。实施几年来，

神华集团五型企业建设取得了显著成绩,企业管理水平得到

了整体提升.

2007年，准能公司按照神华集团的考核管理模式，实

行“五型企业”绩效考核,成立了生产经营绩效考核领导小组，

并将每个成员单位和部门的职责落实到人。领导小组下设办

公室,办公室设在企管部，负责生产经营绩效考核的日常管理

工作。

2011年，公司在“五型企业“五型企业基础上提炼出“五型班组”，

不断丰富建设内涵,逐步优化建设理念、目标、标准等内容，

作为公司班组建设工作较长时期内的一个发展方向和奋斗

目目标。“五型班组标。“五型班组是指在一个较长时期内,着力于增强一线

员工队伍的战斗力、凝聚力，通过规范班组管理标准，提高

班组管理水平,将公司各级班组建设成为本质安全型、文明生

产型、学习创新型、经济核算型、和谐团结型的一流班组,

实现班组管理标准化、作业规范化、操作程序化。

自开展“五型班组”创建活动以来，公司不断丰富内涵,

逐步完善理念、标准，将“五型班组”作为公司班组建设工

作较长时期内的一个发展方向和奋斗目标。

二、“五八二一”班组管理体系内涵（班组推进会等，

不断发展，螺旋上升）

“五八二一”班组建设体系是来源于基层管理经验的凝

练和升华，通过自下而上进行顶层设计和自上而下有力推进

实施，以追求实际效果为目标,以精细化管理为理念，力求实

现作业标准化、管理自主化,从而达到“事事有人管，件件有

落实落实的管理效果。

1.完善管理制度，夯实班组建设基础工作

公司各级班组分布范围广、数量多，工作内容各不相同.

结合煤炭工业协会和神华集团关于班组建设工作的指导意

见，各单位结合自身工作特点，从班前会、班组工作汇报、

班组工作记录方面入手，大胆改革，逐步完善,在班组管理制

度、班组设置划分、班组长选拔和班组信息收集等方面不断

改进和加强，形成了各具特色的班组日常工作机制，班组基

础工作更加全面、扎实,班组管理水平得到了显著提高。

2.优化考评标准，激发班组建设动力

有效激励是抓好班组建设的关键举措。公司从班组建设

管理办法修订入手优化考评细则，主要从班组基础工作、文

明生产、班组安全、班组培训、班组经济核算、班组长管理、

班组民主、思想文化建设八个方面进行细化标准，利用最合

理的分配去最大限度的调动职工的工作积极性；增强班组绩

效奖金分配的透明度,绩效工资表、考勤表等明细及时公开，

使分配更具有民主性，公正性，赢得职工的信任，