带你掌握供应商开发的关键控制点!.pdf

因公司的业务进展，依据公司战略规划，现有的供应商无法满意将来

产品需求，就会产生新的需求，要求做新的供应商开发。

这种状况下，导入PCBA、电机等供应商就是因新项目而产生的

需求。

2、技术力量升级的要求。

从技术力量这个维度，供应商一般可分为三类：

（1）一般制造型，此类供应商多为按工艺加工，你供应什么工

艺，制作什么产品，供应商一般不具备研发和技术创新等力量按图加

工；

（2）联合开发型，此类供应商技术力量强，在某些特定的领域

比选购方更为专业，为了发挥供应商的潜能及技术特点往往会邀请此

类供应商参加产品的早期设计和优化；

（3）功能型供应商，这类供应商对客户供应的产品是个“黑盒子”，

比如汽车行业的ABS供应商，客户关注的重点不在产品的设计和材

质上，而在产品的功能是否能满意平安、舒适、便利等方面。

为了在市场竞争中立于不败之地，除了在技术研发上不断投资以

外，充分利用供应商在特定领域的专长，以便加快项目研发的速度，

缩短上市开发周期等成为企业的刚性需求，这时供应商对于新项目研

发技术就成为关键要求。

3、成本进展策略（一般是降本）的需求。

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（1）为了在某一特定领域与友商（竞争对手）竞争，而实行的

超低价策略。

笔者在前几年就曾遇到过为了战胜竞争对手而必需把选购成本

降低50%以上的案例。

为了满意这一战略需求（传统降本基本上无法实现），就需要在

降低设计要求的同时，在低端供应市场找寻满意总成本需求的供应商

并通过供应商辅导项目来掌握风险。

（2）在有些行业，客户会要求供应商连续实施年度降本（实际

上只关注降价），在执行了多年以后，供应商已无力连续降低，而产

品又无退市方案，选购为了满意自己的降本的KPI，进而转向看上去

成本更低的供应商。

（3）针对杠杆性物资，为了充分利用供应市场的竞争，增加与

供方谈判的筹码，也会产生新供方导入的需求。

4、风险管控的需求。

在年度供应商绩效考评及风险评估中，基于现有供应商过往表现

及财务风险、供应风险、质量风险、成本风险等全部BI(Business

Interruption业务中断)风险的考虑而衍生出新供方导入的需求。

5、其他需求：

如基于政治因素而产生的需求等。

二、明确选择要求

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品类选购策略是为满意企业现在及将来需求，尤其是将来需求，

针对一组能够满意业务目标的，有着相像供应市场和使用特性的产品

或服务制定的策略，是企业战略选购的重要工作内容之一。

在明确选择要求后，就需要制定潜在供应商的画像。一般状况下，

对供应商的要求包括以下：

1）生产制造力量：是否有相同或类似或更高难度的产品生产制

造阅历

2）质量保证力量：通过ISO9001认证、客户处PPM表现

3）新产品/部件开发力量：是否有专业的研发及项目管理团队

4）交付力量：是否有合适的设备、人员及产能保证后续供货

5）合作意愿度：供应商的选择，企业的规模、进展战略是否匹

配，匹配比力量更重要。再好的厂商假如没有意愿与我们合作，那也

是别人的供应商

6）成本管控力量：成本是否有优势（如比现有供方低15%）、是

否有清楚的改善方案等。

7）其他方面。

在列出明确的要求以后，需要对每一项制定可以执行的标准，并

依据重点的不同给予相应的权重，以便在后续评估中有据可依。

三、制定寻源方案

胜利导入新供应商有效提升公司的竞争力。供应商开发寻源，就

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为了保证项目的有效执行，需要制定具体的经过批准的

方案。

比如公司战略进展需要导入的新供应商，就需要以制定大项目

（新产品）项目（尤其是需求到推出寻源的方案），保证合格供应商

胜利导入。

四、实施供应寻源

供应商的寻源，途径多种多样。行业协会，专业展会、企业网站、

同行推举、竞争对手分析等等。

对于不同类型的需求，所采纳寻源的策略也应相应调整，以更快

的找到相应的供应