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XXX集团

资金池管理办法

针对XXX集团存在的高额闲置资金、高额短期贷款、高

额财务费用的“三高”现象，按照“企业管理以财务管理为

中心，财务管理以资金管理为中心”的管理理念，着手搭建

“一个中心、两级账户”资金管理模式，即以集团公司财务

资产部为资金结算中心，以“资金池”管理方式，通过集团

公司总部一级账户、子分公司二级账户，实现集团公司闲置

资金和短期贷款的集中管理和统筹安排，转变“三高”为“三

低”，形成资金管理的“拳头”效应，避免集团公司资金链

断裂，同时促进公司财务管理和资金管控能力提升。

一、基本规范

（一）规定银行账户数量，管理要求规范，保证银行建户

质量，对有要求的保证金账户、农民工账户等特殊建立账户

进行备案，在不需使用时进行销户。

（二）资金实时管控，实现有效的预算控制，控制下属子

分公司银行账户，资金集中管理，提供相关信息系统支持，

实时掌控公司资金总体情况，保证预算的事前、事中控制功

能，确保资金利用效率有效提高。

（三）“资金池”由一组形成上下级

联动关系的银行账户、内部结算系统账户及其定义在这一组

账户上的资金收付转和相应记账规则组成。通过“资金池”

管理模式，既能够满足集团公司资金统一集中管理的需求，

又能以较低的内部交易成本代替较高的外部市场交易成本，

从而降低集团公司的总成本，同时有助于通过集中化管理和

统筹优化资金配置，为加强公司专业化发展、提升集团核心

竞争力提供资金支持，有效降低和规避公司在改革发展和经

营决策中产生的资金风险。

（二）具体做法

1.强制度、塑能力，夯实资金池运作基础。

一是制度先行，为推行资金池运作模式夯实基础。资金池是

一种管理理念和管理方针，也是一种集团集权、资金集中管

控的制度，需要通过培训、内部沟通来构造一种以集团整体

效益和竞争能力最大化的企业管理文化，子分公司对资金池

的认同、支持和配合是资金池模式有效运作最为关键的基本

前提。为配合资金池管理，集团公司在国网公司、省公司相

关规章制度的基础上，建立并完善集团内部操作流程、内部

岗位职责、信息沟通、资金授权划分、资金分类预算、内部

审计、业绩评价等一系列制度；

二是苦练内功，塑造集团公司资金管控能力。推行资金集约

化管理，集团公司必须具备强有力的资金筹划、资金配置和

投资决策能力；同时，还要有资金调控能力，因为“资金池”

是以委托贷款的形式把拥有多余头寸账户的资金转移到透

支账户上，需要进行集团内部的调拨，总部既管理贷款发放，

还要负责资金回笼。为使“资金池”顺利运行，由集团公司

财务部门组织各子分公司负责人及财务人员培训学习，促进

对“资金池”模式的理解，提升公司资金管控能力。

2.银行账户集中化，搭建“资金池”管理模式。

一是设立集团公司“资金池”专用账户。集团公司走访联系

了多家银行，听取各方建议，同时比较各方银行的服务质量

和收费标准，权衡后选择中行、农行、工行及兴业银行4家

银行进行合作，设立集团公司“资金池”专用账户，充分利

用银行平台为集团公司服务；

二是各子分公司分设收支账户。要求纳入资金集约范围内的

各子分公司在规定时间内清理原有账户，在指定银行中选择

1～2家重新开立或选择同一银行的已有账户分别作为基本

账户与“资金池”归集账户。“资金池”搭建完成后，各子

分公司每日资金收入将通过资金归集账户自动归集到集团

公司“资金池”专用账户；

三是严格控制银行账户数量。在实施资金集约管理后，各子

分公司一般不得再另外开设银行账户；若有需要开设和注销

银行账户的，须报集团公司审批；

四是授权和内控。各子分公司通过集约银行向集团公司进行

授权，使集团公司可以对集约银行账户进行查询，随时掌握

各企业资金收支的动态；子分公司开通集约银行的网上银行

业务，随时操作和查看收款、付款业务，掌握资金收、支、

存的动态，并对网上银行付款业务建立良好的内部控制，以

加强对业务的审核。

3.以预算为抓手，充分发挥资金集中管控能力。

（1）编制资金收支预算。各子分公司按

照资金预算—资金审批—资金营运—业务控制—风险防范

—决策支持的流程，每月初根据业务情况编制当月月