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全过程项目管理

在项目管理过程中，项目负责人需要明白因地制宜、因势

利导的重要性，没有绝对的对与错，只有最合适的方法。完美

主义倾向会耽误工作进度，导致迷茫。因此，项目前期阶段是

最关键的阶段，需要尽可能多地了解项目情况，包括项目的性

质、提出方、目的等。这样可以减少后期的风险。同时，需要

了解项目涉及的各方人员，如投资方、建设方、运营管理方、

技术监督方等，了解他们对项目的看法和期望，以便在项目出

现问题时，能够得到支持，避免出现敌对态度。在整体项目计

划前，需要计算手上的资源，包括时间和人员，考虑项目完成

的时间范围和未来项目小组的角色，是否需要招聘人员等。

首先，项目需要准备一些大件关键设备，因此需要尽早订

货，以免浪费时间等待设备到位。其次，在制定总体计划之前，

需要与领导和客户充分沟通资源问题，以确保资源充足。如果

资源不足，需要考虑改变策略或放弃项目。因此，项目负责人

需要尽早发现风险，避免无法完成任务的情况。

成立项目小组时，项目负责人可以尽量发挥影响力，选择

适合的组员。组员的组成因项目而异，没有具体要求。

在面对领导、组员和客户时，项目负责人需要与他们沟通，

让他们了解项目的计划和安排，以便做好准备。

在制定计划时，需要找几个关键组员，研究如何完成项目，

分解为几个单项工程和工程节点。需要强调的是，完成目标有

多种方式，需要选择最熟悉的方式，而不是最完美的方式。客

户有时会坚持采用新技术，但项目负责人需要告诉客户，应该

容许采用自己最喜欢的方式，避免成为新技术的受害者。

采用计划可以让工作更加明确。例如，使用___的Project

软件，可以填写表格，了解项目中的任务数量、资源需求、任

务之间的前后关系、所需时间以及完成后的标志。所有结果可

以用甘特图来表现。然而，甘特图上的项目结束时间通常会比

计划结束时间晚，这是因为签订合同的人不会征求你的意见。

即使学过项目管理，也不可能优化到计划结束时间。如果你没

有遇到这个问题，那么在开始轻松的任务之前，请确认是否列

出了所有任务并正确评估了所需时间。此时，你需要考虑牺牲

一些任务的时间和质量。按照什么标准来牺牲呢？这个项目的

战略！我们在第三节中提到的战略。我的经验是，如果你什么

都赶进度，结果可能是十件事情一件也没做好，这是非常失败

的。因此，将资源投入你熟悉和有把握的任务上，最终结果是

十件事情中有三件成为精品，三件完成，而四件因为某些原因

而延误。这样的成绩单会更加出色，因为正确排列事情的优先

级是项目负责人能力的主要体现。

现在，项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、手

上的资源，并制定了项目策略和整体计划，进入实施阶段。进

入这个阶段，项目负责人相对比较空闲，不像前期需要到处与

不同的人接触，了解他们在说什么，猜测他们的想法和真正目

的，这是最辛苦的事情。然而，小项目的项目负责人往往自己

也是一个资源，需要做很多事情，这时反而比谁都辛苦。在这

段时间里，项目负责人主要工作是保持与客户领导和自己的领

导沟通。与客户领导沟通时，特别要注意，除非你需要对方支

持，否则只需告诉他一切正常即可，态度要积极一些，不要说

一些领导不懂的细节。例如，“___，最近项目进度还算正常，

只是经常发生一些成品损坏的情况……”。与自己的领导汇报

时也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技

术经验，否则只需汇报进度是否正常以及有问题时的对策和打

算，需要详细说明资源调用等需要他支持的地方。

在与项目组员开会时，除了项目进度跟踪会议外，还需要

进行讨论会，以头脑风暴的方式解决问题。大多数与会人员都

是技术人员，他们注重细节，缺乏大局观，有时消极悲观，并

且自尊心强。因此，作为会议主持人，只需提出问题并记录他

们的观点，不要扮演评判者的角色。一个问题有多个方面，从

不同角度看，现象是完全不同的，就像盲人摸象的故事一样。

技术人员往往只精通一个方面，只从自己的角度发表意见。除

非是特殊情况，应认为他们提出的方案是最合理的。主持人的

长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，根据他

们的意见得出一个合适的方案。在会议上，应充分尊重每个人

和他们的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，不要让会议陷

入无休止的争论。会后，主持人应自己写文档并做出决定。会

议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小。如果

还有意见，可以私下找他聊，如果还不能说服他，就要让他明

白，因为主持人负责这个项