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一文详解ToB业务调研

公司新来了两位实习生小朋友（99年的，突然发现90的快成为了叔

叔了），部门把两位小朋友分配给我，让我好好带一带。正好手里有

个中心业务同事提了一个需求，顺手带着他们做一下，希望通过这个

需求可以让他们尽快的熟悉B端产品经理工作，同时也把经验分享

给产品新人。

接到需求不着急，先分析

不管是接到业务方同事提出的需求还是Boss下达的需求，第一步先

分析一下需求，具体分析的角度可以从以下几方面出发：

1.谁提出的需求？

需求提出者是业务同事A，岗位是集团总部市场运营经理，其岗位是

负责国内市场各级代表运营管理，包括分析各级代表负责业务的运营

健康状态、KPI指标考核等工作。

2.为什么提出需求？需要解决“他”什么困难（痛点）？

场景：总部运营人员在目前工作中需要下载各种数据指标的Excel后

再进行加工处理，以生成数据报告，汇报给集团；各级代表如果想看

自己所负责业务的运营状态与KPI达标情况，需要从PC报表中去查

看，或从总部市场运营人员获取。

痛点：在PC报表中各维度数据指标没有统一整合，需导出为Excel

后进行分析整合。总部运营人员一般需要花费2个工作日进行整理分

析，整理分析花费时间多少且出错风险高。各级业务代表因常年出差

拜访客户与实地管理门店，携带电脑不方便，无法经常查看PC端报

表数据，则造成一线代表常常没有及时关注所负责业务运营健康状态

与KPI指标达成情况。在身边无电脑情况想了解数据指标经常询问总

部运营人员进行沟通(微信截图，Excel传输），没有时效性、高效性、

安全性。

3.现有系统功能是否可以满足？

B端产品经理经常会遇到这种场景：某业务同学B找到产品经理说，

“我们部门现在新增加了一个业务，我们需要一个#8230;#8230;..

功能，可以做吗？”等业务同学B说完以后，产品经理回复了一句

话“您说的这个功能，目前系统是支持的，您可以#8230;#8230;.”

这是有些业务同学可能不了解系统，对于这种场景都需要耐心解答，

同时和系统运营同事进行沟通，看是否是因为在系统培训环节或运营

工作中出现解答问题不明确情况出现。

通过对业务同事A需求进行初步分析，发现目前系统暂时无法解决

这些痛点。

暂时先确定需求解决方向，准备在移动端设计开发一个可以满足“总

部运营人员与各层级业务代表查询的运营报告”。（随着的业务调研，

需求分析等阶段的深入，需求解决方向也可随时迭代。）

最后简单把需求分析结论汇报给Leader后，答复：搞！

业务调研的“五步法”

1.明确调研目标

业务调研的第一步是制定调研目标，在初步需求中我们了解到总部运

营人员与各级也代表的痛点。根据需求出发制定调研目标，以保证调

研过程尽可能输入和输出一些有效信息。

调研目标：了解总部运营人员与国内各级代表在工作中实际关注的数

据指标与KPI，梳理出重点关注指标与KPI

2.确认调研对象

根据需求，我们需要的对中心业务同学与一线业务同学进行调研。我

们选择了中心的运营领导一名，中心的运营一名，国内各级代表中省

级代表一名，市级代表一名，一线代表一名。

如果不了解公司的组织架构，可以先具体了解的组织架构，梳理出架

构图。以架构图为出发点，自上而下的找出典型用户。

3.设计调研方法

在确认调研对象后，需要设计出合理的调研方法。这就要考虑各种因

素，例如时间因素，地点因素等。如果项目上线紧迫，还需要设计出

Aamp;B两套方案，以备不时之需。

调研方法一般分为以下几点：

深度访谈；

调查问卷；

轮岗；

竞品分析。

深度访谈是与调研对象进行面对面的交谈，在访谈中可以快速的直面

问题，高效率的碰撞出“火花”。在深度访谈前我们需要做好一些准

备工作，例如访谈大纲制作。提前制作访谈大纲可以使我们在调研中

保持方向，同事也可以方便把控访谈节奏。

访谈问题设计是访谈问题是访谈大纲中必不可少的部分，问题数量可

以根据预计深入访谈时长进行设置，根据以往经验不易超过10个。

访谈问题的深度应由浅入深，如果有需要确定性回答的问题可以放在

最后。

例如：根据已经确认的调研目的，我们提前拿到了总部运营同事A

在实际工作的需要统计的数据指标。在调研前先整体了解业务并梳理

了一下指标，同时对各项指标进行初步分类。把不明确的指标定义添

加在访谈问题中，以便在访