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苹果供应链管理

一、苹果的供应链管理

从满足终端客户需求角度来看，苹果的供应链管理已经相当优秀。Gartner旗下的市场

研究公司AMRResearch的2010年“全球企业供应链25强”报告显示，苹果连续三年位居

榜首。事实上，作为一家带有浓厚技术偏执型基因的高科技公司，苹果从濒临破产到起死回

生，大放光彩，和供应链的重新设计密不可分。

在产品设计阶段，苹果从mac时代过于超前的产品构想，转向iPod时代基于需求导向

的务实设计创新；在销售渠道方面，苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道；

iPod＋iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商

和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等客户供应链系统，同样的故

事也在iPhone上演；外包非核心业务，不仅生产外包，设计也进行了外包。

苹果的成功，强大的供应链控制和管理能力功不可没。但是，苹果的供应链管理也存在

诸多待改进之处。

二、评估供应链存在的问题

综合苹果公司的2011年供应商责任调查报告中的内容，可以看到苹果公司在持续改善

供应商员工及工人状况方面做出的努力。然而，出一个漏洞补一个漏洞，即便处理方法妥善，

是否就一定能杜绝问题的再发生？因为按照报告中苹果所提供的数字对比，供应商违例行为

在增多，情况在恶化。如果苹果真如自己所言，一切是为了防微杜渐，那么为什么5年来问

题依然不断出现并继续增长？

首先是过度压榨供应商。在和供应商的关系中，苹果占据绝对主动，在电子行业内是出

了名的要求苛刻的客户。由于苹果和乔布斯对于产品品质和必威体育官网网址性的追求，因此为其提供代

工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。2006年，在各大媒体上闹得沸沸扬扬的

鸿海精密公司的虐待劳工事件，也反映了这一点。

其次是需求预测糟糕。1996年苹果公司的库存成品价值高达7亿美元，产品库存周转

率还不到13次，一度陷入存货危机。为此，苹果采取了一系列措施降低库存，包括减少供

应商数量，减少产品种类，提供更多无形产品等。但迄今为止，苹果公司的需求预测、库存

管理仍非常糟糕。iPhone4在中国大陆经常处于断货状态，便是例证。

再次是供应链联盟不稳定的风险。苹果用iPod＋iTunes创造了一种“剃须刀和刀片”的

模式：卖的是昂贵的剃须刀(音乐播放器)，音乐制作方则被骗以便宜的价格出售刀片(音乐)。

如此霸王条款引起了唱片界的不满。譬如，好莱坞一直抵制苹果在iPod和iPhone上播放电

影的想法。目前，苹果卖出的5200万部电视剧和电影，相当于每部iPod下载的视频还不到

两个。同样的情况也出现在iPhone上，苹果采取iTunes和手机捆绑的销售形式，若没有iTunes

音乐商店的收入，也会影响到iPhone的整体利润。

三、如何进行供应链管控

那么，苹果这类作为供应链“链主”的角色大企业集团，应该如何进行供应链管控？

供应链管控是大企业集团管控的重要组成部分，并和集团公司管控、总部及分、子公司

管控一道组成了集团管控体系。和集团管控类似，供应链的管控也是一种结构行为，是一种

组织智商的表现形式，必须在结构层次下进行操作。多层次供应链的管理一定要“管理+控

制”，只有双管齐下才能在最大程度上降低操作风险，提升整体运作效能。

1、通过三大层次进行供应链战略分析

供应链战略是企业战略的一种，是企业诉诸纵向联盟以增强竞争力的方式。多层次供应

链管理战略分析模型是企业制定和实施供应链管理战略的一个分析框架。供应链管理的战略

实施需要企业在把握自身核心竞争力的基础上，分析企业之间的横向及纵向关系。

横向关系及供应链上某一环节同类企业之间的相互关系，我们将从战略杠杆的角度对此

关系进行分析。通过战略杠杆分析，企业可以知晓自己的横向生存空间，在同竞争对手比较

的同时发现自己的优势和劣势，进而判断自身在供应链某一环节的竞争中所处的地位。横向

处于不利地位的企业更有能力诉诸纵向供应链寻求战略资源，增强自身的横向竞争能力。

内生能力即企业对自身核心竞争能力进行分析，确认企业边界的可能范围，寻求企业内

部能力和外部环境的结合点，我们将从企业核心竞争能力的角度来对内生能力给予分析。内

生能力的分析对企业供应链战略的制定是非常有益的，它有利于企