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[原创］绩效管理的相关理论

绩效管理（Performancemanagement）的思想和方法正在被世界范围内众多的公

司所采用，也越来越多地被中国企业家所重视,逐渐成为中国企业培育世界级竞

争力最为重要的管理制度体系,建立、实施幷不断完善企业的绩效管理体系正成

为摆在每一位管理者案头最为紧迫的任务之一。上海大众汽车有限公司（以下简

称上海大众）目前已经实施的部门绩效管理方案对于提升公司业绩起着非常巨大

的作用，可是其中有不少问题是值得我们深思的,有些方面还期待着我们不断地

完善，管理层虽然非常重视绩效管理,但是这种重视笔者认为显然是不够的，研

究部门绩效的问题，笔者认为有必要对绩效管理的相关理论做系统的探讨。

1．1绩效管理的概况

1．1．1战略与绩效管理

绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。企业战略是关于如何

完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划.战略管理即是对战

略的形成与实施过程的管理，其涵括四个组成部分（或步骤）：企业内外部环境

分析；战略的制定;战略的实施;测评与监控.绩效管理即是战略管理第四部分测评

与监控的最重要构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。

具体而言,既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，

任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题:做什么（什么行动）,由谁

做和为谁做（行动的主体和客体）,怎么做（行动的方法），在哪里做和何时做（行

动的时空范围)。在以往的企业战略策划经验中，无论是国外还是国内企业的实

践，这几个方面基本都被予以考虑.但是却忽视了一个很重要的问题,即行动的效

果或结果是什么、也就是做得怎么样的问题。而绩效管理不但考虑传统企业战略

的上述几方面,更重要地是它还特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。事

实上，是否对行动过程及效果加以监控和管理，已成为传统战略规划（Strategic

Planning）与现代战略管理（StrategicManagement）的本质区别。

纵观企业管理发展历史，企业管理从战略规划到以绩效管理为主要特征的战

略管理的发展过程，与生产过程管理的质量控制（QC）到全面质量管理（TQM)

的发展过程，在逻辑上有惊人的相似之处。

我们知道人类近代主要的经济活动方式，是先有工业时代，再有工业时代向

服务业发展的转变,以至发展到今天服务业在世界经济中占有主导地位的时代。

最早的基于测评的管理注重解决工业生产的问题，其中一个重要的发展脉络

便是从质量控制（QC)到全面质量管理(TQM)。QC注重的是对生产结果即产质

量量管理,而忽视产生质量问题的过程或原因。以戴明(E。Deming）为代表的

TQM理论则强调在生产过程的各个环节上加以控制。TQM的精髓可以用著名的

“戴明环（计划－执行－检查－调整）”加以概括。而始于90年代的以绩效管理

为主要特征的战略管理，强调的就是通过对战略实施（行动）过程的管理来实现

企业的战略目标。战略管理有几个环节：战略的制定（内外部环境分析可以理解

为是战略制定的前期准备）－战略的执行－评估与监控－战略的调整。

我们将TQM与绩效管理相比较，意在说明绩效管理的重要性及其意义。

TQM更大程度上是解决工业时代如何使有形资产有效创造价值的问题，它针对

的是物理的或技术性的材料、设备、生产工艺等。而绩效管理是解决让无形资产

有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人。正因为如此,随着90年代

以来知识经济的迅猛发展，绩效管理一经推出便在短时间内红遍全球。

此外,这一对比还说明，绩效管理强调过程的监控，通过对行动过程中各项

指标的观察与评估，保证战略目标的实现.它强调的是基于事实的管理

（Management-by-Fact，MBF），它取代的是今天很少被人提及的基于目标的管

理（Management—by-Objective,MBO）。

1．1．2绩效管理的含义

做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么

是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变［2]。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程.在这个过

程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持

续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上,

作为一段时间绩效的总结,经理通过科学的手段和