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绩效评价与管理

绩效评价与管理

绩效管理包括：绩效计划、绩效实施、绩效评价与反馈、绩效改

进。这个过程中绩效沟通贯穿其中。所以说绩效评价只是绩效管理的

一个环节。一个包含另一个的关系，而且在绩效管理中绩效评价也占

有很重要的位置，如果绩效评价做不好，那么整改绩效管理过程将大

打折扣，甚至出现绩效下降的现象。所以必须加以重视。

绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通

过集合、辅导、评估和激励等环节来实现，其注重的是员工未来绩效

的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。

而绩效评估是指对企业员工过去一定时间内的工作表现和工作成

果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。从这两个概

念上来看，二者的着眼点和概念的外延式不相同的，绩效评估只是绩

效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其它

几个环节的有效“辅助”。

【关于绩效评价】

一、绩效评价及作用

绩效评价(PA)是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式

制度。绩效评价是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程，即用

过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评价结果反馈给员

工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方

面。这个过程可起到检查及控制的作用。

在市场经济条件下，企业内部的管理是企业能否在激烈的市场竞

争中生存的一个重要环节，因此如何对企业员工进行正确合理的绩效

评价至关重要。这里所谓的绩效就是个体或群体的能力在一定环境中

表现出来的程度和效果，即个体或群体在实现预定的目标过程中所采

取的行为及其做出的成绩和贡献。

绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管

理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在

此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过

程。在这些过程中，人们应该取得什么样的成果，以及如何在长期和

短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程，由

经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。

良好绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们

现在应该做什么，他们的目标应该是什么，应该达到的能力水平，以

及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和

团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间

就如何才能做好工作达成一致。个人与组织的绩效评价是管理的根本。

首先，没有绩效评价就无法做出最佳人力资源管理与开发决策。

绩效评价可以使管理者及其下属制定计划，纠正任何可识别的工作失

误;其次，绩效评价提供的资料可以作为提升职务、工资晋级以及进一

步培训提高的依据，这是绩效评价最常见的作用;第三，绩效评价使管

理者及其下属有机会坐下来，考察一下该下属的工作行为。实际上，

大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价，特别是当

这种评价对自己有益处时更是如此，而绩效评价提供了这种反馈。

二、绩效评价存在的问题

尽管在企业管理中，绩效评价可以起到很多作用，但是在人力资

源管理工作中，绩效评价往往因种种原因而很难真正起到应有的作用。

如绩效评价须适合很多目的，从评价成效到评定一位管理者的效能，

评价培训的能力，以至做出奖励决定;还有，绩效本身就是一种很难的

测量工作，因为有很多因素，包括环境、组织、个人因素等等，都会

影响绩效。越来越多的实践表明，绩效考核存在着其自身无法克服的

局限和不足。

1、考核目的简单化。考核目的是指南针，是行动标杆。如果目的

指引发生偏差，则会影响全局。从理论上说，绩效考核的目的应该是

多元的，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为

雇员发展的指导标杆。然而，实际上绩效考核却常常流于评定及判断，

而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号，

各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。对他

们来说，“考核=打分=发奖金”。其实质是搞“秋后算账”，造成绩

效考核目的错位，绩效考核也往往成为组织中一场政治游戏。绩效管

理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士

气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。

2、考核指标设置的偏离问题。做过绩效考核的人大都有一个感触，

那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上，如何挖空心

思、想方设法建立