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构建班组长培训体系

如果班组是公司的细胞，班组长就是细胞核，是企业中最基层的

负责人。班组长的素质直接影响着企业员工队伍的整体素质。班组长

要认真管好质量、生产、成本、人事，安全五项工作，围绕人、机、

料、法、环做好工作。本文就企业构建班组长培训体系的几个重要环

节，作一探讨。

一、培训课程突出企业特色

培训体系建设重点解决好课程设置、管理流程和培训师团队建设

等几个问题。在传统的培训工作中，培训内容主要是一些学术性课程

或是某方面技能的提升，培训内容单一，缺乏与企业实际的联系。现

代企业中更多的工作是以项目的形式出现，新产品、新工艺、新设

备。每个项目的完成都需要部门间配合与协调、合作，通过合作实现

效益最大化。因此，现代企业班组管理不仅要求班组长要掌握其工作

中所需要的知识技能，同时，还要求班组长掌握有效沟通技巧、团队

合作技巧等诸方面的技能，体现企业特色。例如：美国戴尔公司的培

训内容则包括企业文化定位，技术技能，领导艺术及员工激励等课

程。

班组长培训的课程体系突出以下几个特点：

1、紧密围绕企业的战略目标。班组长培训平台课程设置经过企业

高层管理者、现场管理者、班组长与培训中心认真的论证，根据企业

战略需要设置课程。

2、紧密结合班组长的岗位职能。

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3、紧紧围绕班组长的实际工作需要。根据企业班组员工、班组长

和经理人员座谈会对班组长工作所提出的问题、班组长团队绩效情况

和班组长工作标准确定培训课程。

4、课程内容设置重点围绕班组长的素质提升。

二、培训评价体系体现校企融合

评价系统是培训过程的重要环节，是培训质量保障的有效手段。

一汽集团公司有一套班组长培训体系，为PDCA闭环系统。这个评价体

系有如下特点：①评价主体校企融合。我们的培训评价主体由学员、

集团公司职能部和专家三方共同组成。②评价内容全面。我们重点对

培训内容、培训过程、培训方法、培训态度等方面进行全方位的评

价。③评价方法多样化。主要通过随堂听课、座谈会、调查问卷和企

业走访等方式全面了解培训效果。④评价结果分析与应用及时。通过

对培训评价结果的分析，找出存在问题的“真因”，及时地解决问

题。另外，评价结果与培训师报酬挂钩。⑤认真进行培训效果跟踪。

学员培训课程结束后要制定出新的行动改善计划，三个月后我们将深

入到学员所在公司跟踪了解学员行动改善情况，以此进一步了解培训

效果。这个过程帮助我们持续不断地改进和完善培训工作。通过全方

位评价体系实现了“四个满意”，即企业满意，学员满意，培训中心

满意和培训师满意。三、培训管理校企齐抓共管

1、企业重视

班组长培训工作首先要受到公司领导的重视，公司领导亲自组织

优秀班组长的推荐工作，使得班组长培训工作规范有序地进行。

2、管理和谐

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在班组长培训的管理中，重点发挥学员的作用，充分调动学员的

积极性，班委会针对学员的学习和工作等情况，经常组织专题班会和

阶段性学习成果汇报会。学员经常与培训中心沟通，提出班组长培训

工作的好的意见和建议。

3、制度健全

为了保证公司员工培训工作的质量，可出台一系列相关的规章制

度，在员工培训的过程中，严格按照国家培训质量认证体系规范培训

工作。

四、培训教材突出企业特点

班组长培训不同于其他柔性化培训，要保证培训效果，教材必须

有企业特点。一是内容突破，二是形式突破。教材突破章、节老的编

写套路，体现灵活性和新颖性。三是思维方式突破。教材以项目的形

式编写，学员在完成学习的过程中可以全面了解并掌握实现项目的方

法与技能，教材通俗易懂。

五、培训方法多样化

1、班组长上讲台与培训师上讲台相结合。班组长上讲台，讲自己

的事，说身边的事，说服力强，效果好，学员认可。

2、传统化与多样化相结合。班组长培训以学员为主体，通过思维

风暴法、小组讨论、有意义的游戏和主题班会等多种形式，调动学员

的学习积极性。

3、企业现场培训与校园课堂培训相结合。把培训讲台搬到企业生

产现场，以企业现场生产实际为例，班组长结合现场实际，相互传经

授艺。

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