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绩效工作计划8篇

一个周密的工作计划可以帮助我更好地应对紧急情况和突发事件，优秀的工

作计划应该能够帮助我们更好地应对工作压力和挑战，作者今天就为您带来了绩

效工作计划必威体育精装版8篇，相信一定会对你有所帮助。

绩效工作计划篇1

一、年度调薪

调薪思路：

根据薪酬优化方案，对不同类别人员确定了薪酬结构。薪酬结构比例为基本

的参照标准，结构调整不影响现在册员工现付的降低，逐步实现新的比例结构。

组织全员任职资格等级评估，并根据外部薪酬调研，制定价值区间，并根据

评估等级进行调整。

任职资格等级评估标准设：角色职责和工作要求、知识技能标准、专业经验

标准和绩效行为标准四个维度。不准备对绩效行为标准进行评价。

建议：

(1)根据上年绩效考核结果，参照分类标准进行调整

(2)重点调整市场开发和项目中潜力大、业绩突出的核心骨干人员的年薪，

按薪酬结构调整现付工资薪级薪档。

二、年终奖

分配思路：

1.以组织奖金包的分配形式，强化绩效导向;

2.各单位一把手负责年终奖分配，增强责权意识;

3.拉开分配差距，增强对团队中高绩效、高贡献员工的激励力度，在有限年

终奖总额内做到优势资源的聚焦。

总体原则：

1.总额控制

在集团下达的总额内进行分配，下属各级组织根据年度绩效达成情况，严格

落实本组织的年终奖总额分配。

2.价值贡献与绩效业绩导向

在分配各级组织奖金总额和员工个人奖金的过程中，严格依据组织和个人的

年度价值贡献和创造结果，体现价值共享、风险共担。

组织——绩效书达成结果;个人——对组织的绩效贡献和价值贡献

3.客观公正、一把手负责

对员工年度绩效、实际价值贡献的评价要客观公正，必须让高绩效、高贡献

的团队和个人得到激励，各单位一把手(包括项目经理)负直接责任。

三、薪酬体系优化

1.企业背景

本单位是以能源技术研发为主导，综合多学科的高科技研发单位，经过多年

的不懈努力，在技术研发突破、产业化战略布局等方面取得了一定进展，已陆续

获得国家重点实验室、973项目、863项目、国家工程中心等殊荣与政策支持。

团队的整体构成较为复杂，具有多专业、多学科、多层次的“三多”特点，

企业现有技术研发人员约170人，分布在多个技术研发领域。

2.问题的提出

本单位沿袭了集团传统薪酬体系，在技术研发过程中，原有的薪酬体系对于

技术研发类员工的激励而言体现出了一定的局限性，这就对人力资源工作提出了

改进和变革的需求。经过分析，现在有以下几方面主要问题有待解决：

标准化的研发规范与研发程序有待建立。现在缺乏统一的研发规范与研发程

序，技术研发机制有待健全，研发人员使用的研发程序与研发语言标准不一，这

有可能导致研发工作的低效，另一方面，技术研发还停留在以某些个人为核心的

研发阶段，缺乏研发过程与研发文档管理，一旦该人才流失，某些研发项目有可

能陷入停滞，成果有可能流失。

现行绩效考评与研发项目推进情况挂钩不够紧密。员工绩效管理缺乏科学的

评价机制，项目经理缺乏团队管理意识，针对员工的绩效考核不够系统、不够客

观，这种情况如果持续，将弱化员工心中研发工作的重要性，导致绩效考核的导

向与研发目标发生偏差;

现行薪酬体系对研发人员激励不足。年度绩效结果对于员工年度总收入影响

不大，薪酬对于员工缺乏足够的激励，这引起了部分员工产生“干好干坏一个样，

干多干少一个样”的大锅饭思想，对整体研发进度有可能产生消极思想。

3.此次薪酬优化的原则

以牵引研发成果形成为导向。强调员工关注研发结果，而不是关注工作时间

与非研发项目带来的工作;

以有效激励绩优员工为目的。充分体现员工价值贡献，通过正向激励与负向

激励充分调动员工积极性，鼓励员工积极参与研发工作;

以研发项目进展为依据。打破原有薪酬与考核强制比例挂钩的机制，建立员

工薪酬与项目进展挂钩的机制。

4.优化思路

统一研发人员内部研发规范，倡导使用共同的研发语言与程序，强化目标管

理体系。建立研发项目分解机制，对研发项目价值、时间节点、项目进展情况、

完成效果与质量进行全研发周期管理，完善执行项目门控管理(该项工作需要由

各项目经理及项目管理部门共同开发完成);

持续推行新绩效考核办法，淡化强制比例影响员