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解决薪酬之道——精细化加薪操作（5篇）

第一篇：解决薪酬之道——精细化加薪操作

解决薪酬之道——精细化加薪操作，将加薪总额在年终奖、绩效

工资等与绩效※企业可以在加薪构成上采混合方式挂钩部分以及固定

部分中合理划分。

岁末年初，让老板们揪心的一个事情就是随着CPI的持续上涨以

及年初跳槽高潮的到来，各公司员工都在期待着新一轮加薪。尤其是

在北京、上海、广州这些一线城市，房价、租金以及粮食、蔬菜价格

一律齐涨，生活成本持续上升，这些都拨动着员工敏感的神经。多重

压力之下，不加薪就跳槽，在很多员工看来是再正常不过的了，而在

笔者所接触的一些老板看来，在当前情形下员工的加薪要求也基本合

理。因此，常见的情况是，如果企业在此时不拿出一个可行的加薪计

划，就将面临员工离职增加、队伍不稳、士气不振的问题；而如果加

薪操作不当，还可能造成新的不平衡，或者也达不到预期效果，多花

钱反而还得不到好结果。这一问题，对于中小企业尤为严重。那么，

到底该不该加薪，如果要加，应如何操作呢？

是否应当加薪

如果企业经营良好、发展迅速，那么任何问题都不是大问题，都

可以在发展中得以解决；这些企业一般也都会在年底拿出相当数量的

资金用于年终奖和加薪。问题是，对于大多数发展平平、且处于竞争

激烈行业的企业而言，加薪似乎就显得比较难。HR必须要拿捏好这

个度，必须首先在“是否要加薪”的问题上作出一个判断。一般来说，

是否应该加薪，要视如下几个重要指标而定。

市场定位

将企业各关键岗位薪酬水平与市场薪酬水平进行比较，确定企业

在市场中的定位。如果企业显著低于市场水平，那么则需要加薪。当

然，如果企业在人员素质方面较竞争对手而言较低，那么则可以适当

确定合理定位，这对于大量中小企业是很常见的。

员工情绪

员工情绪是非常重要的一个指标，一般来说，员工不满可能通过

各种途径表达出来，比如会出现迟到、懈怠以及说一些消极的话等常

见现象，而如果某些员工在年初经常性请假，则可能已经在求职上付

诸行动。管理者在这时应当有一定的敏感性，而人力资源部门则应当

注意和各部门经理进行沟通，随时了解员工的情绪和心理动向。

员工流失

是企业最宝贵的核心员工突然向部门经理提出辞职。这种情况具

有传染效应，会迅速在员工中产生影响，或许员工不会相互议论，但

那种感觉是心照不宣的。如果企业薪酬低于市场水平、员工情绪不稳、

员工尤其是核心员工出现流失，那么加薪恐怕就不是加不加的问题，

而是加多少的问题了。当然，加薪也并非唯一选择，因为加薪会造成

薪酬刚性上涨，所以有些人会建议采用多发年终奖等其他激励方式。

在这里需要注意的是，过度强调奖金方式，可能给员工带来一定程度

的不利影响，因为员工会认为企业在拿可能并不存在的“大饼”忽悠

大家。因此，在工资绝对上涨的趋势下，直接加薪也是必要的。当然，

企业可以在加薪构成上采取混合方式，将加薪总额在年终奖、绩效工

资等与绩效挂钩部分以及固定部分中合理划分。

※要确定加薪的总盘子，再去做分配。

确定加薪总额，实际上就是确定了企业为加薪能够付出的成本增

加上限。

加薪如何操作

加薪总额测算

加薪，首先要做的不是针对单个员工确定加薪额度，而是要从总

体上确定公司的加薪，换句话说，要确定加薪的总盘子，再去做分配。

确定加薪总额，实际上就是确定了企业为加薪能够付出的成本增加上

限，这样也就兼顾到加薪效果与企业成本控制之间的平衡；否则，如

果只针对员工个体确定加薪额度，可能会出现两个问题：一是在无上

限控制的情况下，企业会付出过高的加薪成本；二是各部门缺乏一个

基本指导，无所适从，或者提出很高的加薪要求却得不到满足，这就

更为麻烦。

确定加薪总额，在某种意义上说就是重新核定企业薪酬总额。核

定薪酬总额，合理的做法是确定薪酬总额占企业总销售额或企业净产

值的一定比例（前者称为薪酬总额比率，后者称为劳动分配率）。只

要根据企业历年指标情况、行业一般水平以及本年度销售额等指标，

就可以核算出加薪上限来。当然，在加薪情况下，薪酬总额比率、劳

动分配率必然要有所提高。

也有很多企业恐怕缺乏必要的数据，或者由于企业高成长以及内

外部情况变化剧烈等而导致这些指标不具有代表性，那么也可以从盈

亏平衡的角度去核算企业加薪总额的上限。

加薪上限必然是经过多种方式反复核算与