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卓越绩效管理模式概述

卓越绩效管理模式是落实企业进行系统管理的模式，也是将企业卓越绩效评价标准落实

到全体员工的手段，是一种管理工具和方法。

确定企业目标和方向，明确领导的作用和定位，梳理企业发展思路，将领导、战略、文

化、执行力、团队、过程控制、资源和持续改进整合为管理的系统工程

它不是目标，而是提供一种评价方法。对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理

效率、完善绩效评价具有重要意义。

他将每一改进方法应用前后的绩效进行对比，评价企业经营管理的亮点和追求卓越的道

路，针对企业的丰富的绩效数据，有连续三年（至少）的趋势分析，有与标杆企业和竞争对

手比较的结果，反映出企业经营绩效的卓越程度

首先，质量奖评审不是对产品质量的评审，而是对企业发展质量的评审、对企业经营管理

成熟度的评审，进行自我评价、编制自评报告应该紧紧抓住这个要义，避免言小事“而弃主

题”。

其次，证实企业管理系统性的一个重要线索是愿景、长期目标、短期目标的一脉相承，企

业的KPI、具体的工作目标应该可以支持未来愿景的实现，否则战略只能是纸面的东西而无

法发挥其引领作用。

第三，如何判断企业的发展质量？这是一个复杂的课题，不同行业、不同区域、不同规模

的企业会有不同的表现，关键是企业的自评报告如何展示自身的发展状态！企业目前所取

得的绩效是不是策划出来的？企业用了什么样的资源来支持目标的实现？企业的过程是否

可以满足实现目标的需要？企业的绩效在大环境中处于什么样的位置？这些都是在自评报

告中不容回避的问题。

第四，自评报告中的数据不能是孤立的，要有自身的纵向比较、横向与竞争队“友”的比较、

斜向与标杆企业的比较，缺乏比较数据的自评报告往往不易获得积极的评价。

第五，申报企业的企业文化是不是在内部、外部获得了共识？能不能得到所有相关方的理

解？能不能影响相关方的行动？企业的软实力如果发挥得好，可以起到“四两拨千斤”的作

用，这是很多自评报告忽略的地方。

第六，由于标准起草目的不同，《GB/T19580卓越绩效评价准则》国家标准对企业管理的

理解远远超出了《GB/T19001质量管理体系要求》的范畴。因此，直接大段引用、抄录质

量管理体系流程、文件的做法只会干扰评审员对企业实施卓越绩效模式效果的判断，特别表

现在对“过程管理”的描述上，很多企业想在这个地方抄近，往往结果适得其反！

第七，自评报告不是总结材料，不能用套话、虚词来给自己贴金“”，要提供明确的理念陈述、

方法表述、结果数据，要证实这几者之间的关系，看似浮华、内容空洞的自评报告会直接

堵住企业进入现场评审的大门。

卓越绩效管理模式的特点

1、四化一满意：目标指标化、指标数字化、管理模式化、模式个性化

2、侧重三个评价：自我评价、标杆评价、对手评价

3、结果控制变为过程控制

4、将缺陷视为“美”。传统的缺陷是整人的手段，现在看待缺陷是个人改进提高的机会和

制度是否存在问题的镜子

卓越绩效管理模式的基本原理

1、市场是核心

员工的利益来自于市场。员工永远面对两个市场，一个是外部市场；另一个是由企业

家希望达到的由企业愿景与企业发展战略相结合并量化产生的具体的指标市场。外部

市场是员工利益的根本源泉，而只有实现企业发展的各项指标员工才能得到实际收益。

这样在实际工作中，岗位就从原来的任务完成者变为市场满足者和指标实现者。

2、资源是关键

岗位要实现各项经济技术指标必须有合格的资源，没有合格的资源指标是无法实现的，

岗位在使用、输出资源的过程中，一方面必须对资源供应者(上一环节岗位)进行考核，

另一方面则要想方设法实现资源的增值。从这种意义上说，岗位职能就从过去单纯完

成任务的单一职能演变成了资源使用、资源供应、资源考核、资源增值四位一体的综

合体。卓越绩效管理模式的核心就是通过这种岗位职能的转变，实现人的根本转变，

进而实现管理的根本目的-资源增值最大化，最终实现企业的可持续发展。

3、薪酬是杠杆

从人力资源的角度上考察，大部分员工是为了薪酬和考核而工作的，将绩效考核的主

体由原来领导考核转变成服务对象考核，可以使被考核人直接感受来自市场的压力，

也容易使考核人建立强烈的责任意识，通过这种链接的岗位责任关系，实现企业绩效

考核自运转